第十章薪酬管理

一、薪酬含义报酬是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西，分为：•内在报酬(intrinsic)：员工由工作本身所获得的心理满足和心理收益。•外在报酬(extrinsic)：员工所得到的各种货币收入和实物，又分为经济性报酬和非经济性报酬。第十章薪酬管理第一节薪酬管理概述一、薪酬的含义薪酬是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，相当于报酬体系中的经济性报酬部分，分为：•基本薪酬•激励薪酬•间接薪酬二、薪酬管理的含义薪酬管理就是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。薪酬管理含义要点•薪酬管理要在企业发展战略和经营规划的指导下进行。•薪酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入，更为重要的是激励员工提高他们的绩效。•薪酬管理涉及一系列决策，是一项非常复杂的活动。（一）合法性（二）公平性•外部公平性•内部公平性•个人公平性三、薪酬管理的原则三、薪酬管理的原则（三）及时性•发放要及时•激励要及时（四）经济性（五）动态性•企业整体的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式的动态性。•员工个人薪酬的动态性。四、影响薪酬管理的主要因素（一）企业外部因素•国家的法律法规•物价水平•劳动力市场的状况•其他企业的薪酬状况四、影响薪酬管理的主要因素（二）企业内部因素•企业经营战略•企业发展阶段•企业的财务状况四、影响薪酬管理的主要因素（三）员工个人因素•员工所处的职位•员工的绩效表现•员工的工作年限五、薪酬管理基本决策（一）薪酬体系•职位薪酬体系•能力薪酬体系五、薪酬管理基本决策（二）薪酬水平确定薪酬水平的策略：•领先型策略•匹配型策略•拖后型策略•混合型策略五、薪酬管理基本决策（三）薪酬构成薪酬构成模式：•高弹性薪酬模式•高稳定薪酬模式•调和性薪酬模式五、薪酬管理基本决策（四）薪酬结构1.窄带结构2.宽带结构•宽带薪酬支持扁平型组织结构。•宽带薪酬引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。•宽带薪酬有利于职位轮换与调整。•宽带薪酬能密切配合劳动力市场上供求变化。•宽带薪酬有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。第二节基本薪酬职位分析薪酬调查职位评价建立薪酬曲线确立薪酬等级一、职位评价评价时的参照系方法的性质非量化的方法量化的方法其他的职位排序法要素比较法既定的尺度归类法要素计点法职位评价的方法二、薪酬调查（一）薪酬调查的实施1.选择需要调查的职位。应当选择那些在同地区或同行业中大多数企业都普遍存在的通用职位作为典型职位来调查。2.确定调查的范围。调查的范围根据职位的招聘范围来确定。3.确定调查的项目。应当包括薪酬的各个组成部分。4.进行实际的调查。5.调查结果的分析。（二）薪酬曲线的建立薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。•从理论上讲，各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间应当是一种线性的关系。•一般来说，薪酬调查和职位评价的结果，即外部公平性和内部公平性是一致的，当不一致时，通常按照外部公平性优先的原则来调整职位薪酬水平。•企业根据自己的薪酬策略对薪酬曲线做出调整：领先型、拖后型、匹配型。三、薪酬等级•为了建立薪酬等级，首先需要将职位划分成不同的等级，划分的依据是职位评价的结果。•职位等级确定以后，接着就要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。•确定薪酬区间的中值。•根据薪酬幅度，确定区间的最高值和最低值。•可以将每一个薪酬等级划分成若干个不同的级别，每个级别对应一个具体的薪酬数值。四、基本薪酬的调整•整体性调整•个体性调整。一、激励薪酬（一）个人激励薪酬1.计件制根据员工的产出水平和工资率来支付相应的薪酬。实践中往往不采用直接计件制，更多地使用的是差额计件制。–泰罗计件制。–梅里克计件制第三节可变薪酬（一）个人激励薪酬2.工时制根据员工完成工作的时间来支付相应的报酬。最基本的工时制是标准工时制。标准工时制的变形：–哈尔西50-50奖金制:通过节约工作时间而形成的收益在企业和员工之间平均分配。–罗恩制：员工分享的收益根据其节约时间的比例来确定。（一）个人激励薪酬3.绩效工资（1）绩效调薪根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整。（2）绩效奖金根据员工绩效考核结果给予的一次性奖励。这两种方式不同的方面：–对基本薪酬的影响。–支付的周期。–薪酬调整的幅度限制。（二）群体激励薪酬1.利润分享计划对代表企业绩效的某种指标（通常是利润指标）进行衡量，并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬。•现金现付制•递延滚存制•混合制（二）群体激励薪酬2.斯坎隆计划以成本节约的一定比例来给员工发放奖金。步骤：•确定收益增加的来源。•提留和弥补上期亏空。•确定员工分享收益增加净值的比重。•用可以分配的总额除以工资总额，得出分配的单价。（二）群体激励薪酬3.鲁卡尔计划基本假设是员工的工资总额保持在一个固定的水平上，然后根据公司过去几年的纪录，以其中工资总额占生产价值（或净产值）的比例作为标准比例，确定奖金的数额。•经济生产力指数（EPI）：劳动成本在价值增值中所占比重的倒数。•预期生产价值：等于经济生产力指数（EPI）与劳动成本的乘积。•如果实际生产价值超过了预期生产价值，则说明出现了节约。（二）群体激励薪酬4.股票所有权计划•现股计划通过奖励的方式向员工直接赠与公司的股票或者参照股票当前的市场价格向员工出售公司的股票，使员工获得现实的股权，一般规定员工在一定时间内不能出售所持有的股票。•期股计划公司和员工约定在未来某一时期要以一定的价格购买一定数量的公司股票，购买价格一般参照股票的当前价格确定。•期权计划与期股计划比较类似，不同之处在于公司给予员工在未来某一时期以一定价格购买一定数量公司股票的权利。第四节福利（一）排序法排序法是从总体上来判断各个职位价值的相对大小：•直接排序法：根据对职位的总体判断，按照重要性或者对企业贡献度的高低顺序将职位依次进行排列。•交替排序法：首先从待评职位中找出价值最高和价值最低的职位；然后再从剩余的职位中找出价值最高和最低的职位，如此循环。•配对比较法：将待评的职位两两比较。见表10-6。（一）排序法•优点：简单，费用低。•缺点：评价的主观性较大；无法准确判断出各职位之间的差距到底有多大。•适用范围：规模小、结构简单、职位较少的企业。（二）归类法归类法是按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的职位评价方法。•首先确定出职位等级的数量。•选择报酬要素，根据报酬要素界定各个职位等级的定义。例见表10—7。•根据各个职位的职位说明书，对照确定好的标准，将职位归入与等级定义相同或最为类似的职位等级中去。（二）归类法•优点：简单，当企业职位数量比较多时该方法要比排序法节省时间。•缺点：很难建立起通用的职位等级定义；无法准确地衡量出各个职位之间的价值差距到底有多大。（三）要素比较法要素比较法是根据不同的报酬要素对职位进行多次排序：1.确定和定义报酬要素。报酬要素：工作责任、工作技能、努力程度和工作条件四个方面。2.选定典型职位。3.按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序。（三）要素比较法4.确定每一个典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列。•首先确定每一个报酬要素在该职位总体价值中所占的比重。•然后按照比重将该职位的薪酬分配到各个报酬要素上去。•最后按照典型职位在各报酬要素上的工资率对它们再进行一次排列。5.将第3步和第4步得到的结果进行比较，剔除不合理的典型职位。6.确定其他职位的薪酬水平。（三）要素比较法优点：准确客观，能够将人为的因素降到最低；每一步骤都有详细地说明，有助于评价人员做出正确的判断。缺点：操作复杂，评价过程费时；每次评价都需要调查职位的薪酬水平，增加了评价成本。（四）要素计点法要素计点法是根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小:1.确定报酬要素。2.对每个报酬要素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义做出清晰的界定。（四）要素计点法3.确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。•确定总的评价点数。•根据各个报酬要素在总体中所占的权重对总点数进行分配。•将各个报酬要素的点数再分配到内部各个等级中去。4.进行评价。（四）要素计点法•优点：可以对不同性质的职位进行横向比较，评价的结果更为准确；可以衡量出各职位价值大小的差距。•缺点：尺度设计较麻烦，操作较费时；不能完全消除主观因素的影响。报酬外在报酬薪酬（经济性报酬）非经济性报酬基本薪酬•职位/能力薪酬体系•窄带/宽带薪酬体系可变薪酬•个人/群体可变薪酬•短期/长期可变薪酬•宽敞的办公室•私人秘书•动听的头衔•特定的停车位•.......内在报酬•决策的参与•工作的自主性•个人的发展•活动的多样性•挑战性的工作•.......间接薪酬•法定福利•自主福利