您好,欢迎访问三七文档
当前位置:首页 > 办公文档 > 规章制度 > 预算管理制度通用4篇
参考资料,少熬夜!预算管理制度通用4篇【导读指引】三一刀客最漂亮的网友为您整理分享的“预算管理制度通用4篇”文档资料,供您学习参考,希望此文档对您有所帮助,喜欢就分享给朋友们吧!预算管理制度【第一篇】为加强学校财务管理,本着量入为出,事前控制的原则,有计划的调配使用教育资金,合理配置办学资源,安排好费用支出,保障和促进学校教育教学工作,结合学校实际,特制定本制度。1.学校预算实行“统一领导,分级管理,权责结合”的管理体制。学校预算编制要遵循“量入为出,收支平衡”的总原则,根据学校事业发展规划和预算年度全校可能组织的收入情况,统筹合理安排支出项目,不搞赤字预算。2.财务预算是根据学校教育事业发展计划和工作任务编制的财务收支计划、固定资产设备购置计划、资金使用计划、根据学校的发展需要和财力结合单位工作任务安排所需资金,是学校筹集、分配、运用、控制资金的依据。3.做好预算编制前期准备工作。要分析上年度预算执行情况,通过实际情况与预算的对比,摸索收支规律,为本年度的预算编制打下基础;要了解和掌握预算年度事业发展计划及其资金供需情况,以便安排支出预算时做到保证重点,兼顾一般。4.学校基础信息是做好财务预算的根本保障,各部门有义务向财务部门提供其职责范围内的数据资料,并对所提供的基础信息负责,对于重大数据差错,要追究其责任。5.预算的编制要坚持稳健的原则,尽可能排除收入的不确定因素,不将上年非经常性的收入作为预算年度的收入依据。收入预算的编制按来源测算:在编制财政补助收入时应根据有关政策法规、人员工资标准及北京市公用经费定额标准编列;在编制预算外资金收入(事业收入)时,应根据具体的收费项目确定,凡明确有收费标准的项目,要根据有关基数和收费标准计算编列;在编制其他收入时,应根据实际情况和结合上年情况编列。6.预算的编制要坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则,各部门应根据本部门的年度工作计划,参照上年度本部门各项实际开支,考虑可能出现的变化因素,先自行作出本部门费用预算。财务部门汇总后编制学校年度预算草案。参考资料,少熬夜!7.支出预算分为基本支出预算和项目支出预算两部分,支出预算首先要保证基本支出。8.编制基本支出时,应分为人员支出、日常公用支出和对个人及家庭补助支出三个两部分:人员支出应按国家有关政策、标准和编制人数等计算编列;公用支出有支出定额的,要按定额计算编列,无支出定额的,要根据实际情况测算编列。9.项目支出的预算要与学校发展规划相结合,其安排要做到“量力而行”,对于不能短期完成的项目要制定项目规划,分步实施。在编制项目支出预算时,应分为“基本建设项目支出”、“行政事业性项目支出”和“其他项目支出”,在对申报项目进行充分的可行性论证和严格审核的基础上,按照轻重缓急进行排序,并及时上报教委计划财务科。项目支出实行项目管理,要有执行项目完成情况报告、招投标制度、重大项目审核制度和绩效考评制度。10.各部门应在每年11月31日前向财务部门报送本部门下年度预算草案。财务部门根据学校下年度的事业发展规划和单位收支计划,汇总编制预算方案,并于12月底以前将预算方案报学校校务会议讨论,经校务会审定、校长批准后执行。11.学校财务预算一经批准实施,必须确保预算的严肃性和权威性。各部门应严格按预算进度执行,严格控制超过预算及无预算开支情况,非经规定程序,不得随意更改和突破。12.凡是未报预算或未经批准执行的预算项目,所需支出必须写出书面报告,经学校主管领导批准后,报校务会审定、校长批准后方可执行。怎样做好全面预算管理【第二篇】1全面预算管理对企业的作用全面预算管理的概念由很多,该研究认为全面预算管理是企业利用预算作为对内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。全面预算管理是企业整个过程,全方位和全体人员共同参与的预算管理。全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排,是一项兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具,是企业内部管理控制的一种主要方法,能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价,是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经参考资料,少熬夜!营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。2企业实施全面预算管理存在基本问题认识程度不足一方面员工普遍对全面预算管理在态度上表现得不积极,对其认知不够,是造成企业对全面预算管理在各个单位普及推广和正常运行的最大障碍,很多企业人员都认为“预算是财务部门的事情”。另一方面,很多企业的领导没有充分认识到全面预算管理的重要作用,员工没有掌握全面预算的实质,素质不高,对预算的编制和执行都带来一定的难度。制度体系尚不完善很多企业只是将预算当作财务的局部工作而非企业经营管理的重要模式来看待和执行,同时预算管理在定立的过程中没有考虑单位的实际情况,要么定得太高无法执行,要么定得太低没有动力等因素,使预算管理体制失去了其应有的刚性和严肃性。战略性目标不强很多企业忽视了全面预算管理的长期战略计划,使短期的预算指标与企业长期的发展战略不相适应,各期编制的预算关联性不强,各年度、季度和月份的预算不能很好的帮助企业实现长期经营目标,从而不能有效地发挥全面预算管理的整合资源功能,这样的预算管理就难以取得预期效果。考评机制不健全一些企业实施全面预算管理时考核方案只奖不罚,考核内容不具体,考核标准随意性强,考核指标的制定和权重与企业整体预算目标脱节,考核不能形成长效机制,使得控制不到位,考核无效果,致使全面预算管理难以推行。3全面预算管理在企业中的创新性运用创设全面预算管理顺利实施的企业氛围企业领导者应该重视全面预算管理的各项工作,要在企业各层级和全范围建立起有利于全面预算管理实施的工作环境与企业氛围,要给全体员工一种强烈的推动力和有效的牵引力,将全面预算管理的要点执行在管理、工作之中,以身先士卒的示范作用去实践全面预算管理,以浓郁的企业氛围来实现全面预算管理的价值与作用。健全全面预算管理执行的组织体系我国企业对市场经济接受的程度、水平还处于较低的状态,全面预算管理的实施也停留在初级阶段,当前影响全面预算管理的一个重要原因是企业组织体系尚不能有效地支持全面预算管理的正常运转。应该从企业参考资料,少熬夜!的结构与体系出发,整合企业组织结构与管理体系,建立起全面预算管理实施的标准流程,在明确全面预算管理责任和目标的同时,构建全面预算管理的体系,在充分调动各岗位、各环节员工自觉性和主动性的。同时,完善全面预算管理的组织体系。制定全面预算管理的目标目标是管理的前提,全面预算管理需要更为科学而细化的目标,这样全面预算管理才能够真正发挥出科学和管理的价值。企业应该根据企业当下生产和长期发展的短期目标与长期战略,在结合市场基本情况和国家行业政策等内外因素的基础上,制定出具有科学性和合理性的目标,以准确的目标来规范全面预算管理,达到对企业发展的促进与保障。完善全面预算管理的考评机制企业管理需要分析、考核、激励等环节构成的考评机制作为基础,要建立起行之有效的考评机制作为全面预算管理实施的重要保障,通过考评机制的良好运行,将企业经营、激励惩罚、鼓励约束等行为统一在全面预算管理的基础之上,找出全面预算管理目标与现实的差距,分析企业运行中的问题,奖励优良,从精神上和物质上调动企业员工实施全面预算管理的积极性,以更加完善的方式为实现企业实现管理、生产、安全等战略目标提供观念、细节和要点上的有力保障。全面预算管理是现代化市场体制下企业和核心的管理模块,对于提升企业运行效率和经济绩效有着重要的价值,特别是全面预算管理的事前控制效果,可以在量化企业经济和管理状态的同时,是企业经济与管理目标体系做到进一步量化。为了实现企业的各方面目标,达到市场体制下的经营任务,需要重视全面预算管理的核心与要点,以全面预算管理的体系为中心,全面应用全面预算管理的措施,提升企业的经营、运筹和管理水平,达到企业战略性和根本性的发展目标。预算管理制度【第三篇】局机关的预算业务应当坚持程序规范、方法科学、编制及时、内容完整、项目细化、数据准确的原则,进行预算的编制与内部审批、分解下达、预算执行、年度决算与绩效评价。一、组织架构成立由局长为组长、局分管领导为副组长、各科室负责人及财务人员为成员的预算工作领导小组(以下简称“领导小组”),负责预算业务全面工作。局办公室负责预算业务编制、实施管理工作。参考资料,少熬夜!二、预算编制管理局办公室接收市财政部门下发的相关文件及数据后,根据年度防震减灾工作目标,参考上一年预算执行情况、有关支出绩效评价结果和本年度收支预测,并按照规定程序报预算工作领导小组,开始预算编报工作。具体流程如下:(一)预算编制1、领导小组会议部署预算编制工作,局长对总体预算进行部署。2、分管领导牵头各科室对各自业务进行预算编报,提出下年度将开展的项目、内容;要召开的会议、培训等。3、办公室分类汇总后报领导小组审批。4、财政部门审批后下达预算控制数。(二)预算审批1、召开领导小组会议,分解细化财政部门下达的预算控制数,讨论对财政下达的项目预算控制数是否存在异议。2、业务科室按会议决定进行预算调整。3、办公室分类汇总后提出单位预算建议数。4、财政部门审批,确定最后的。预算控制数。5、办公室向各科室下达最后的预算控制数,各科室执行预算。财政部门下达预算后办公室要及时进行预算公开。三、预算执行管理硬化预算约束,支出必须以经批准的预算为依据。减少和规范预算调整事项,不同预算科目、预算级次或者项目间的预算资金确需调剂使用的,按照有关程序和规定办理。具体流程如下:(一)额度匹配流程1、各科室根据批复预算,编制本科室季度资金使用计划,经分管领导审核后,于12月、3月、6月、9月20日前报办公室。3、办公室汇总形成季度资金使用计划。4、每年12月、3月、6月、9月底,召开领导小组会议通过下一季度资金使用计划。5、办公室进行国库申报。6、财政部门审批后国库指标发布。7、办公室额度分配及发布。8、各科室执行预算。(二)预算调整流程1、各科室提出预算调整申请。2、分管领导审核。3、办公室审核。参考资料,少熬夜!4、领导小组审批(不需要财政审批)或财政审批5、办公室调整预算。6、执行预算四、年度决算与绩效评价年终预算执行完毕后办公室要真实、完整、准确、及时的组织编制单位决算报表与绩效评价工作,报领导小组审核后及时进行决算公开。财务预算管理制度【第四篇】为了规范和加强公司预算管理,充分发挥预算的约束和引导作用,确保公司年度经营管理目标的实现,提高公司整体盈利能力和总体管理水平,特制定本制度。一、年度预算制度1、公司预算包括:收入预算、成本费用预算、资金需求预算、现金流量预算。2、预算编制基础:经营状况分析资料、市场经济预测信息、经营计划和财务目标、相关会计政策的变化等。3、预算编制程序:公司必须于年度报告完成后15日内,由公司财务主管制定该年度内公司财务预算呈交上级单位审批。一经批准,必须严格执行该年度内之预算,如超出预算,必须作出书面解释。二、月度、季度预算制度月度、季度预算制度参照年度预算的编制方法,公司必须于每季度开始15日前,由公司财务主管制定该季度内每月财务预算呈交上级单位审批。一经批准,必须严格执行该季度内之预算,如超出预算,必须作出书面解释,及向上级管理汇报。三、预算项目编制方法和依据1、收入预算收入预算包括:房地产销售收入、房屋出租收入、其他收入房地产销售收入:营销策划部依据各种销售条件及收款期限,按预计可实现金额编列。房屋租金收入:营销策划部依据合同规定及预期目标,按预计可实现金额编列。其他收入:无须对其作出预算。2、开发成本支出预算(一)地价支出:规划设计部依据购地支付计划或国土规划局批文之应缴纳金额编列。(二)工程款项:成本控制部依据工程预算、工程预计进度,提供预计工程量,按核定的造价金额编列。(三)材料、设
本文标题:预算管理制度通用4篇
链接地址:https://www.777doc.com/doc-10230134 .html