薪酬某大型企业计件工资系统设计研讨资料

敦远管理顾问DunmwayManagementConsultants敦远管理顾问DunmwayManagementConsultants©2009Dunmway-Allrightsreserved机密文档XXXX大型企业敦远管理顾问DunmwayManagementConsultants敦远管理顾问DunmwayManagementConsultants生产操作类员工薪酬体系设计研讨会敦远管理顾问DunmwayManagementConsultants敦远管理顾问DunmwayManagementConsultants©2009Dunmway-Allrightsreserved1操作类员工与车间绩效工资设计敦远管理顾问DunmwayManagementConsultants敦远管理顾问DunmwayManagementConsultants©2009Dunmway-Allrightsreserved2今日议题计件工资制介绍工厂计件工资制实施现状不同责任单位操作类员工薪酬模式的选择车间绩效工资总额与不同类型员工绩效工资核算办法对外创收车间的激励车间薪酬设计下一步的主要工作任务敦远管理顾问DunmwayManagementConsultants敦远管理顾问DunmwayManagementConsultants©2009Dunmway-Allrightsreserved3三个基本要件什么是计件工资制–计件工资制，是按照工人生产的合格产品的数量或完成的一定作业量，根据一定的计件单价计算劳动报酬的一种工资形式。–它是计时工资的转化形式。计件工资与计时工资的区别在于它是间接地用劳动时间（即由一定时间的劳动所凝结的产品数量）来计量员工的劳动，而不是直接按劳动时间的长短来计量，因此，计件工资能较准确地反映员工的实际劳动量。–它由工作物等级（单价等级）、劳动定额（工时定额、产量定额）和计件单价所组成。敦远管理顾问DunmwayManagementConsultants敦远管理顾问DunmwayManagementConsultants©2009Dunmway-Allrightsreserved4计件工资制的优点优点：1.激励性强，很好地体现多劳多得原则；2.促进员工提高个人的技术水平、劳动熟练程度及个人劳动效率。3.有助于控制企业固定人工成本支出：企业支付给员工的奖励性薪酬不被自动累积到员工基本薪酬中去，如果想重复性地获得同样的奖励，就必须像原来一样努力；4.降低监督成本：不需要为了维持某种合理的生产水平而对员工进行过多的直接监督，员工会受到一种内在的激励自己去控制工作速度；5.操作简单，容易沟通：一般而言，员工绩效产出容易衡量，而不是以主观的绩效评价结果为基础。敦远管理顾问DunmwayManagementConsultants敦远管理顾问DunmwayManagementConsultants©2009Dunmway-Allrightsreserved5计件工资制的缺点缺点：1.适用范围具有一定的局限性，只适用于传统制造业的生产类岗位，对管理类和知识类岗位不适用（绩效难准确客观衡量），鼓励个人绩效，对于团队绩效比个人工作方式更有利的企业而言，个人绩效激励计划不利于培养团队协助精神、形成团队工作方式；2.设计和维持可被员工接受的绩效衡量标准困难：尤其是产出标准的变动很可能会造成员工对企业的不信任感，即使这样的变动有充分的理由，在这种情况下不利于企业生产效率的进一步提升；此外，由于担心新技术可能会导致产出标准的改变（提高），因此，员工也不愿意提出采用新的生产方法的建议，甚至会产生抵制新技术应用的倾向；同样道理，一些有经验的老员工为了保持自己的相对生产率优势，也不愿意对新员工的在职培训提供必要的帮助；3.不利于整体管理水平的提升：该模式，往往导致员工只做有利于他们获得报酬的事情，而对于其他事情则倾向于不管不问，最主要的体现是，员工对产出数量最大化的关注可能会与企业对产品质量以及客户服务水平的关注形成冲突（大多数情况下薪酬核定标准以产出数量为基础，产出质量只作为限定性要求，员工只会追求达到质量要求这一最低水平，而不会主动去提高产品质量）；此外，还可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备，或者浪费生产资源来达成绩效。4.不利于培养员工掌握多种技能：该激励模式与要求员工掌握多种不同的技能以及积极解决问题的目标不一致，如果学习新技术必然牺牲效率和产品以及由此决定的短期收入；虽然，计件工资制具有很大的潜在优势，但鉴于它对企业形成一支技能全面、灵活主动、能够解决问题的适应现代竞争要的劳动力队伍所起到的障碍作用大于促进作用，在制造性企业中其应用有逐步消弱的趋势。敦远管理顾问DunmwayManagementConsultants敦远管理顾问DunmwayManagementConsultants©2009Dunmway-Allrightsreserved6在现代精益生产模式（LM/LP/TPS）下，计件工资制的激励模式与精益生产理念倡导的目标相互冲突观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业•在精益生产条件下，生产效率的改善着眼于整个生产系统效率的提升，而不是生产员工个人效率的提升，有时过高的个人效率容易造成过量生产而牺牲整体效率；•精益生产体系下，每个工站的过量生产、过早生产都是一种浪费；•培养多技能员工是均衡生产、缩小生产批量，进而缩短生产周期的有效手段敦远管理顾问DunmwayManagementConsultants敦远管理顾问DunmwayManagementConsultants©2009Dunmway-Allrightsreserved7企业（工种）实行计件制的必备条件1.产出的产品数量或工作量能够准确衡量–一般来讲，机械化、自动化程度较低，主要依靠体力劳动和手工操作进行生产的企业和工种最适宜采用计件工资制–机械化和手工操作并用，或是机械化程度较高，但产品数量能够计量的工种或单位，也可以采用计件工资制–机械化、自动化程度较高，产品品种复杂，数量不易计量的生产单位和工种，一般不宜采用计件工资2.产品的数量和质量主要取决于工人主观努力–工人的生产成绩大小主要取决于本人的操作熟练程度和充分有效地利用工时–生产成果的多少与工人的操作没有直接或密切联系的生产单位或工种，一般不适合采用计件工资制3.具有明确的产品质量标准，并能够检验产品质量–凡是没有产品质量标准或质量标准不明确，难于严格检验产品质量的单位或工种，不宜实行计件工资制。4.具有先进合理的劳动定额和比较健全的原始记录统计制度，有严格的计量标准5.生产任务饱满，原材料、燃料、动力供应和产品销路比较正常；能够组织均衡生产，并鼓励增加产量成立的假设前提：1.任务导向，鼓励增加产量，并以产生量作为衡量个人绩效的主要标准；2.确保严格按照个人绩效高低公平、公正地分配收入，或存在这样的意愿。敦远管理顾问DunmwayManagementConsultants敦远管理顾问DunmwayManagementConsultants©2009Dunmway-Allrightsreserved8计件工资制的形式（1）按产出计量标准划分：1.产出数量计件制：产出品种少，计数容易2.产出工时计件制：产出品种多，批量小，按件数计价困难；产品复杂度高、加工周期长，跨计量周期按数量核定时容易导致产出波动大按工作物等级划分：1.相同等级单价计件制：所有产出产品或工时按统一单价核定，不考虑产出产品或工作的技术复杂程度、劳动繁重程度、责任大小和设备状况等条件；适用于大批量、条件相近的简单生产组织2.差异等级单价计件制：根据产出工作物等级制定不同的产出单价，核定收入；适用于复杂产品、产出条件差异大、品种多、批量小的复杂生产组织按个人绩效工资占收入比例划分：1.全额计件制：完全按产出核定工资，无或其它工资成分比例很低；适用于生产任务比较饱满，且均衡的组织2.综合计件制：除绩效工资（产出计件）外部，工资成分中包括相当比重的固定部分（满足基本生活需要）；适用生产任务不饱满，其波动较大，员工对个人绩效高低控制力有限的组织敦远管理顾问DunmwayManagementConsultants敦远管理顾问DunmwayManagementConsultants©2009Dunmway-Allrightsreserved9计件工资制的形式（2）按实行计件的劳动定额范围划分：1.全额无限计件制：工人全部工资都随完成和超额完成劳动定额的多少，按统一的计件单价来计发，不受限制；一般来说，生产短线产品（包括零部件），生产的连续性、协作性要求不是那么严格，能够制定个人产量定额或工时定额，劳动成果可以单独统计，并且可以由一个人有效地完成的工作，都宜于实行这种形式2.超额无限计件制：工人完成定额的，发给本人标准工资；未完成定额的，按照本人的等级工资标准和完成的比例计发工资；超过定额的，其超额部分按规定的计件单价发给超额工资，不受限制；一般来说，具备实行全额无限计件工资条件，但老工人较多的车间、工种，为了兼顾新、老工人的利益，宜于采用这种形式3.超额有限计件制：对实行计件工资的工人规定了超额计件工资不得超过本人标准工资的一定百分比或绝对金额的限制，实行这一计件形式，是为了保证企业维持均衡生产，同时，也便于平衡计件工人与非计件工人的工资关系，防止由于企业管理水平低，定额不够先进合理，而出现超额工资过高的偏向。但在一定程度上，会影响工人积极性的充分发挥4.累进计件工资制：工人生产的合格品产量在劳动定额规定的基数以内，按不变的计件单价计发工资；超过这个基数的部分，则按在原计件单价基础上递增的单价分别计发计件工资。实行累进计件工资，会使单位产量的直接人工成本上升，造成工资基金增加过多，经济效益有可能达不到预期的目标。因此，实行累进计件工资必须实行有技术根据的先进合理的劳动定额，计件单价的递增比例必须事先要有精确测算，以保证实现预期的经济效益目标。此外，只有在某种产品急需突击增加产量时，才适宜在关键的工种采用这种形式。敦远管理顾问DunmwayManagementConsultants敦远管理顾问DunmwayManagementConsultants©2009Dunmway-Allrightsreserved10计件工资制的形式（3）按实行计件制的对象划分：1.直接计件制：针对直接生产操作人员个人2.间接计件制：工人的工资不是直接由本人的产量或作业量确定，而是由他所服务的工人的劳动成果来确定。它适用于那些同实行计件工资制的一线工人劳动有密切关联系的不直接生产产品的辅助工人。在直接生产工人实行计件工资制的情况下，为了加强辅助工人和直接生产工人的协作配合，改善供应服务工作，为直接生产工人完成和超额完成生产任务提供良好的条件。3.集体计件工资制：以一个集体（车间、班组）为计件单位，工人的工资是根据班组集体完成的合格产品数量或工作量来计算，然后按照每个工人贡献大小进行分配。集体计件，一般是在那些机器设备和工艺要求班组工人同时共同努力才能完成任务，而不能单独计算个人产量和质量的工作中实行。包括三种情况：–第一种是班组内没有严格的分工，不可能规定每个人的劳动定额，也很难计算每个人的产量，只能按班组规定产量定额计算完成的产量。–第二种是班组内虽有分工，而且能够确定各自的岗位职责，但是不能规定和计算个人产量。–第三种是可以规定每个人的产量定额或时间定额，也可以计算每个人的产量，但是生产本身的特点不是要求某一个人增加产量，而是要求班组内每一个成员，都要严格按照规定的进度进行同步工作，按节拍生产。敦远管理顾问DunmwayManagementConsultants敦远管理顾问DunmwayManagementConsultants©2009Dunmway-Allrightsre