薪酬管理(4薪酬模式)

薪酬管理薪酬决定要素：市场、职责、技能与素质、绩效市场绩效责任技能与素质（行为）依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬依据实际贡献支付依据企业战略所需要的技能与行为素质而支付依据职位价值支付市场薪酬调查绩效评估职务价值评价素质能力评价可计量的结果我们为得到顶尖人才而支付我们发展和回报未来的领导者并允许他们犯错误我们必须均衡的考虑结果—我们既评价“什么”也评价如何得到第三章薪酬决定及其模式薪酬管理一、基于市场的薪酬模式基本技术：薪酬市场调查与工资谈判基于市场的报酬系统，是遵循商品经济的基本规律（价值规律）、按照劳动力（人才）市场的供求关系，能动的反映劳动力价格的一种报酬体系。产生的背景：市场经济初期，社会生产力水平比较低，普通劳动力提供的劳动之间没有太多的差别，都以完成性质基本相似的工作为主；知识经济环境下的企业核心的不可替代人才。适应的条件：1.劳动力具有非常强的同质性，这样才具有一定的可比性。对于起来说这种薪酬模式比较适合：行政人员、简单操作工、保安、司机、搬运工等。2.稀缺人才其主要问题在于采用这种薪酬模式难以形成企业内部有效的激励，一般是这种薪酬模式和其他模式配合适用，保证薪酬在总量与市场价格相适应。薪酬管理二、基于工作/岗位的薪酬模式强调基于工作难易、责任大小、劳动繁重等条件的差异下不同岗位的基本工资（岗位工资）由于不同岗位对员工的要求和对组织目标的贡献不同，组织依据工作分析的结果为不同岗位上的员工支付不同的报酬，如岗位工资和职务工资。岗位工资不随自然人发生变化，而是根据岗位的变化而变化，其也不随着企业效益的好坏而发生变化。以岗位薪酬为主的员工的奖励性报酬强调在岗位工资的一个范围内的浮动。产生的背景：社会生产力水平不断提高，社会分工进一步细化，组织里的工作也出现了专业化分工，针对不同的分工支付不同的报酬。基本技术：岗位评价薪酬管理岗位评价：根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素以及各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来决定各种工作之间的相对价值。岗位评价的目的：通过对工作进行系统的和理性的评价,帮助我们确定工作结构，然后由工作结构决定工资结构,从而使企业的工资制度符合内部一致性要求。工作结构：不同的职系、职级、职等构成的体系。工资结构：各种工作之间的工资水平的比例关系。工作评价：确定合理的基本工资（岗位工资)二、基于工作/岗位的薪酬模式薪酬管理岗位评价的方法岗位评价：根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素以及各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来决定各种工作之间的相对价值。岗位评价的目的：通过对工作进行系统的和理性的评价,帮助我们确定工作结构，然后由工作结构决定工资结构,从而使企业的工资制度符合内部一致性要求。工作结构：不同的职系、职级、职等构成的体系。工资结构：各种工作之间的工资水平的比例关系。管理人员总经理一级技术员工副总经理、驻店经理二级总工程师总会计师基层员工办公室职员A级经理三级工程师总经理室主任B级经理四级行政助理主管五级A级销售员领班六级B级销售员部门秘书销售联络员文书打字员大堂副理特色餐厅经理高级服务师总台服务员普通服务员七级某饭店工资等级管理人员总经理一级技术员工副总经理、驻店经理二级总工程师总会计师基层员工办公室职员级经理三级工程师总经理室主任级经理四级行政助理主管五级A级销售员领班六级B级销售员部门秘书销售联络员文书打字员大堂副理特色餐厅经理高级服务师总台服务员普通服务员七级AB30025020015010050基本工资的相对水平薪酬管理岗位评价的方法工作排序法概念：根据各种工作的相对价值或它们对组织的相对贡献来由高到低地进行排列。优点：简单方便，容易理解和应用，适合缺乏时间和金钱作规划工作同时结构稳定的小公司。点数法工作分类法工作与量级比较因素比较法工作排序法工作—工作比较量化比较:工作要素非量化比较:工作整体工作结构的依据岗位评价方法的比较薪酬管理缺点：标准定义的比较宽泛，没有明确的补偿因素。要求评估委员会成员对每一个需要评价的工作的细节都非常熟悉。无法回答在相邻的两个工作岗位之间的价值差距是多少。补偿因素：能够为各种工作的相对价值的比较提供依据的工作特性。常见的补偿因素包括：技能、责任、工作条件和努力程度。岗位评价的方法薪酬管理岗位评价的方法因素比较法确定各标尺性工作在各种补偿因素上应得到的付酬金额。确定各非标尺性工作在各种补偿因素上应得到的付酬金额。将非标尺性工作在各种补偿因素上应得到的付酬金额加总得到这些非标尺性工作的基本工资。实施程序：在每一类工作中选择标尺性工作作为比较基础。把一个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为补偿因素。标尺性工作：在很多组织中都普遍存在、工作内容相对稳定同时其市场流行工资率公开的工作。小时工资率技能努力责任工作条件￥0.50工作11.00工作1工作21.50工作22.00工作1工作X2.50工作2工作33.00工作X3.50工作X工作3工作X4.00工作34.50工作25.00工作3工作1因素比较法量表岗位评价的方法岗位评价的方法工作分类法主管三名或更多从事1级或2级工作的人员；具备坚实的会计等一定专业领域的业务知识基础；需进行复杂的运算。3级从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定主动性，并需要一些独立判断与处理的能力。2级从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作；需要一些简单而重复性的计算；工作是在严守明确的规则及严密检查与指导下进行。1级工作说明等级文秘类工作分级标准实施程序：为各工作类别的各个级别进行定义。确定工作类别数目。将各工作类别中的不同工作与确定的标准进行比照，然后将它们定位在合适工作类别中的合适级别上。薪酬管理点数法点数法是把工作补偿因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作补偿因素进行估值。实施程序：进行工作分析准备工作说明书选择补偿因素为各种补偿因素建立结构化量表，来反映各个等级之间的程度差异岗位评价的方法补偿因素第一级第二级第三级第四级第五级技能1.教育14284256702.经验224466881103.知识1428425670努力4.体力要求10203040505.心理要求510152025责任6.设备/程序5101520257.材料/产品5101520258.他人安全5101520259.他人工作510152025工作条件10.工作条件102030405011.危险510152025一个典型的点数法计划薪酬管理工作评价的要素——HAY公司知识技术知识解决问题应负责任管理范围人际关系技巧思考的环境思考的挑战采取行动自由影响范围影响性质薪酬管理薪酬调查：确定薪酬的绝对水平工资曲线：按照市场目前的工资标准，本企业中各种工作应得到的工资。（1）与市场水平的比较：薪酬的外部均衡（外部公平）基本薪酬的绝对水平确定（2）企业自身的经济实力二、基于工作/岗位的薪酬模式50100150200250300350工资点数七级六级五级四级三级二级一级职级工资水平线结构20191817161514131211109876543工资市场线或企业经济实力最低工资最高工资工资水平(元\小时)基本工资的绝对水平薪酬管理二、基于工作/岗位的薪酬模式适用的条件：1.工作内容/岗位职责比较固定，短期内不会发生很大变动，如传统的制造型行业；2.职位内容已经明确化、规范化和标准化；3．企业中存在较多的级别；4．企业薪酬水平足够高；5．组织具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制；6．行为化业绩为主的岗位，如管理类岗位职位评价组织：职位评价委员会薪酬管理三、基于能力的薪酬模式基于获得技能的报酬系统根据员工已经获得技能支付报酬，而不考虑这些技能是否正在运用；基于运用技能的报酬系统根据员工具有的，公司需要的且直接受益的技能支付报酬。产生的背景：面对瞬息万变的外部环境和不断变化的市场需求，企业的生产系统开始转向柔性制造系统。产品生产周期越来越短，组织柔性、能力和反映速度要不断提高。企业中每个岗位的工作内容要频繁而迅速的做出调整。这种趋势对企业员工的知识、技能、个人特质以及学习能力要求越来越高。适用的条件：技术研发人员和特殊专家薪酬管理能力薪酬模式的利弊是员工获得多种发展路径，增强了组织组织的灵活性支持扁平型组织结构提供了员工自我发展与管理的平台对组织学习具有支持作用扭曲员工发展和改进自身的真正目的由于员工能力定义难以做到准确的定义和衡量，因此作为报酬基础有一定的不可靠性薪酬管理四、基于绩效的薪酬模式基于绩效的报酬体系的基本的特征是将员工的薪酬收入与个人工作绩效或组织、团队绩效挂钩，将激励机制融于企业目标和个人工作绩效的联系之中。企业为员工支付报酬是为了激励员工努力提供工作绩效。为了促进员工对工作绩效的重视，企业报酬体系中产生了基于绩效的报酬系统。适用的条件：员工的个人绩效首先是可测度的，员工的个人绩效和员工的努力程度是具有强相关性。销售人员、生产人员。薪酬管理1.国外经理人员报酬特征国外经理人员报酬可分为两类：英美类型和德日类型从报酬水平上看，美国企业家报酬水平最高，且增长迅速。从普通员工与经理人员收入差距来看，美国上市公司经理人员年收入与全美普通劳动者收入差距在1988年、1992年、1998年分别为93倍、157倍、419倍，而日本这种差距从未超过32倍，瑞典也在10～25倍之间。从报酬结构来看，美国经理人员报酬多元化，且以长期激励为主，而日本经营者报酬结构相对简单，主要是工资和奖金。“额外收入”多，报酬更注重激励性，风险性更大。五、特殊员工群体报酬管理——经理人员报酬模式薪酬管理2.我国国有企业经营者报酬特征报酬水平偏低报酬激励标准失衡。报酬激励方式单一，报酬形式结构不合理。报酬内容不明晰，非货币化严重五、特殊员工群体报酬管理——经理人员报酬模式薪酬管理3.决定经理人员收入的因素（1）经济因素锦标赛理论明星效应激励与风险经理人员的劳动生产率（2）制度因素董事会与经理人员的报酬公司内部权力结构与经理人员的报酬五、特殊员工群体报酬管理——经理人员报酬模式