薪酬管理(Milkovich)

1薪酬形式薪酬：指员工作为雇佣关系的一方所得到的各种形式的财务回报、有形服务与福利。总体回报总体薪酬相关性回报现金薪酬福利基本工资绩效加薪短期激励长期激励收入保障工作与生活平衡津贴认可与社会地位就业保障挑战性工作学习机会2现金薪酬基本工资：雇主对员工承担的工作支付的一种现金报酬，只反映工作本身的价值，而忽略员工个体的差异某些薪酬体系把基本工资看作员工所拥有技能水平或教育水平的函数薪水：支付给那些符合《公平劳动标准法案》的相关豁免条款的规定而没有加班工资的员工的报酬工资：受制于《公平劳动标准法案》相关条款的员工，其报酬常常以小时工资计绩效加薪：为奖励员工过去的工作行为而增加其基本工资生活成本调整：不考虑员工的绩效水平，而根据生活成本的变化按照相同比例给全部员工增加工资3现金薪酬激励：直接将工资增长与绩效水平挂钩激励并不增加基本工资，员工只能在下一个薪酬支付周期中重新获取激励的潜在规模一般都在事前公之于众。绩效加薪计划必须先对员工的绩效加以评估，然后决定加薪的规模；而激励计划必须事先确定具体的绩效目标激励影响的是员工未来的行为，绩效加薪是对员工过去行为的认可激励可以与员工的绩效、团队的绩效、整个经营单位的绩效相关联激励通常一次性支付给员工，不会对劳动力成本产生永久性影响长期激励旨在关注员工对长期绩效所做的努力4福利社会保障：养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险、住房公积金（五险一金）工作与生活平衡：帮助员工把工作与生活更好地结合起来的计划，如弹性工作安排津贴：对供给短缺物品的补充，如住房补贴、交通补贴5工作相关的回报学习机会认可与社会地位就业保障挑战性工作与高水平同事的合作6薪酬模型政策内部一致性外部竞争性员工贡献薪酬政策职位职位评价内部分析描述认证结构市场市场政策薪酬界定调查线结构资历绩效绩效加激励定薪定薪薪方针计划成本沟通变革评价技术目标效率：绩效质量客户与股东成本公平合法7薪酬目标效率公平合法道德美敦力公司全食公司支持组织目标及日益复杂的经营活动最大限度地减少固定成本增加额吸引和留住人才强调个人、团队及整个公司的业绩重视个人和家庭的总福利确保公平待遇我们致力于增加股东的长期收益通过同顾客的自愿交易赚取每天的利润利润对于创造成本资本、繁荣、机遇、工作满意度和工作安全性来说至关重要支持成员提高幸福感和工作能力同舟共济8薪酬政策选择内部一致性：同一组织内部不同工作之间或不技能水平之间的比较，这种对比是以各自对完成组织经营目标所作贡献的大小为依据外部竞争性：指与竞争对手的薪酬比较，包括薪酬水平和薪酬组合员工贡献：强调对员工贡献的重视，因为其直接影响着员工的工作态度和工作行为薪酬管理：确保那些以正确的方式完成正确目标的员工能够获得正确的报酬9薪酬战略10薪酬战略的相似性与差异性谷歌美敦力美林目标强调创新致力于成本控制认可个人贡献吸引和奖励优秀人才关注客户全面投入工作和生活重视个人的成就并分享成功吸引并激励高端人才控制成本关注客户吸引、激励并留住最优秀的人才公平、容易理解的政策与实践内部一致性使等级结构最小化每个人都拥有几种头衔强调合作反映工作责任支持晋升、提供发展机会培育团队文化内部薪酬的公平性按照四个要素对工作进行排序：知识和技能、复杂性、经营影响、战略价值外部竞争性探索薪酬与福利管理的新理念慷慨的、独一无二的福利由工作的市场价值确立总薪酬参数对福利项目的自由选择权具有市场竞争力的基本工资和福利市场领先的奖金和股票奖励员工贡献重视个人贡献无可比拟的股权计划激励直接与经营目标挂钩提供挣取高于市场平均水平薪酬的机会重视个人和团队绩效基于个人、团队和公司业绩的奖金奖金与股票分配的差异化在利润高的年份，高绩效者获得的奖金增幅非常大在利润低的年份，高绩效者的奖金削减低于低绩效者薪酬管理热爱员工，并让员工知道这一点、技术支持公开透明、技术支持员工选择容易理解并具有一致性的信息既支持员工又支持管理层的内部网络11薪酬战略选择公司目标、战略计划、愿景及价值观经营单位战略人力资源战略薪酬战略薪酬体系员工的态度与行为竞争优势我们应该进行什么样的经营领域？在这些经营领域内我们如何成功？人力资源如何帮助我们获得成功？总体薪酬如何帮助我们获得成功？社会环境、竞争环境、法律环境12支持经营战略战略经营策略响应人力资源计划薪酬体系创新者产品领先转向大规模定制化生产周期领先灵活、勇于承担风险和具有创新精神的人产品和生产过程中的报酬创新基本市场定价的工资弹性化-宽泛化的职位描述削减成本者提高运营效率寻求降低成本、提高效益的方案贡献多，付出少关注竞争对手的劳动力成本增加可变工资强调生产效率重视系统控制和工作规范以客户为中心向客户提供解决方案快速进入市场取悦客户，超越预期基于客户满意的激励工资基于客户合同的职位价值和技能价值13战略薪酬决策薪酬目标薪酬应该怎样支持经营战略，又该如何适应全球化背景下的文化与法规约束？内部一致性同一公司内部工作性质的差异及技能水平的差异如何在薪酬上得到体现？外部竞争性我们的总体薪酬应定位于什么水平来与竞争对手抗衡？员工贡献给员工加薪的依据是什么？是个人或团队的绩效？还是员工工作经验或持续不断的学习？薪酬管理薪酬决策应在多大程度上对所有员工公开和透明？应该让哪些人参与薪酬体系的设计和管理？14开发薪酬战略1、评估总体薪酬的含义动态竞争文化/价值观社会和政治环境员工/工会的需求其他人力资源体系2、绘制总体薪酬战略图目标内部一致性外部竞争性员工贡献薪酬管理3、实施战略设计使战略转变为行动的薪酬体系选择与战略相适应技术4、重新评估当条件变化时进行调整当战略变化时进行调整15薪酬战略图比较重要程度弹性设计层级结构职业成长薪酬水平薪酬形式工作生活平衡基本工资激励个人激励分享组织成功所有权透明度技术选择●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●微软公司SAS公司16竞争优势的源泉：三种检验一致性与经营战略保持一致与外部的经济和社会政治条件保持一致与内部的总体人力资源体系保持一致差异性竞争对手难以复制本公司的薪酬战略真正难以复制的是各种战略之间的匹配方式以及它们与相应组织的匹配方式增加价值计算薪酬的投资回报率（ROI）17内部一致性18职位等级结构工程师有限地运用基本的原理和概念，提供解决有限问题的方法，受到严格监督。高级工程师充分运用标准的原理和概念，提供解决各类问题的方法，受到一般性监督。系统工程师广泛运用各种原理和概念，以及其他相关领域的工作知识，提供解决大量困难问题的方法，解决方案有创造性，并且全面可行，工作上只接受一般性的指导。主管工程师作为一个多面手或专家，运用广泛的技术，提供解决那些经常需要灵活性和创造性的复杂问题的方法，工作不需要明显的指导，在决定任务和技术目标方面有很大自主权指导工程师运用前沿的原理、理论和概念，对新的原理和概念的发展作出贡献，研究非同寻常的复杂问题，并提供富有高度创新性和灵活性的解决方案，在顾问工程师的指导下从事预定的远期目标研究，工作任务具有自发性。顾问工程师显示出非同寻常的灵活性、创造性，运用和开发前沿的技术、科学原理、学说和概念，开发的信息超出了既定领域现有的知识范围，在运行程序的开发和使用中，经常独立地发现和解决各种问题。初级水平公认权威19职位等级结构的作用支持组织战略工程技术职位划分支持公司的研究、设计和开发高新技术体系的战略支持工作流程美林公司按资本净值将客户分为五类：投资者、新兴富裕者、富裕者、高资本净值者和极高资本净值者，同时将金融顾问也分为五个等级激励员工行为晋升加薪、更富挑战性的工作、随职位提升而来的更大责任20职位等级结构下的薪酬内部一致性：通常被称为内部公平性，指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。薪酬结构：指单个组织内部不同工作或技能的工资率组合，主要通过薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬级差以及确定这些差异的标准来描述薪酬结构。薪酬结构应该支持组织战略，支持工作流程，并激励员工使自己的行为与组织的目标保持一致。21薪酬结构职位等级：职位等级数量与上下级层数金字塔结构、扁平化结构工资级差工资级差的目的是激励员工为晋升到更高薪酬等级而努力工作标准：内容与价值内容：完成此项工作所需从事的具体劳动以及劳动的方式（任务、行为、所需知识等）价值：工作的重要性，即对组织目标的相对贡献22薪酬结构价值使用价值：反映了员工从事某种工作所生产的产品或服务的价值（对企业的贡献）交换价值：雇佣双方针对某种工作所达成的任何一种水平的工资相同的公司、相同的工作内容、相同的内部工作——相同的使用价值不同的地域与外部市场——不同的交换价值基于工作的薪酬：以任务、行为和责任为基础基于人的薪酬：以技能、知识和能力为基础23影响薪酬结构的因素外部因素：经济压力政策、法律利益相关者文化与习俗组织因素：战略技术人力资本人力资源政策员工认可程度成本因素内部结构：等级级差标准24设计内部薪酬结构的战略选择薪酬结构与组织结构的关系精确对应：低成本、以客户为中心的战略松散相连：以持续改进来适应外部环境变化薪酬结构的等级选择结构A：多层级结构B：扁平化首席工程师首席工程师管理工程师顾问工程师高级主管工程师顾问工程师主管工程师高级工程师工程师助理工程师实习工程师25平等化与等级化等级化结构平等化结构等级多少级差大小标准人或工作人或工作支持：紧密匹配松散匹配工作组织个体团队公平性绩效平等待遇行为晋升的机会合作26薪酬结构的效用公正理论：公平将相似的工作与自己的工作相比（内部一致性）将自己的工作与同一雇主的其他工作相比（内部一致性）将自己工作的报酬与外部薪酬水平相比（外部竞争性）比较结果部分取决于比较者对其他员工的工作、组织内部结构和外部薪酬水平的熟悉程度27薪酬结构的效用竞赛理论：激励与绩效假设高尔夫球赛的总奖金的分配方式影响所有参赛者的表现——奖金级差较大时，所有参赛者的表现都会更好更大工资级差激励员工为成为优胜者而努力公司给每次晋升以更高的加薪，会增加员工的努力程度并减少旷工现象薪酬结构上层更大的工资级差提升组织绩效NBA赛场上，一旦不能进入季后赛，球队的表现会陡然下降28薪酬结构的效用当工作流程依赖于个体贡献者时，更多的等级与更高的绩效相关当薪酬以绩效而不是资历为基础且人们对内部结构有所了解时，高绩效者在等级较多的结构中离职的可能性较小当需要紧密合作和共享知识时，更多的平等化结构与更高的绩效相关当工作流程和组织设计需要团队合作时，竞争等级制培育的竞争性会对绩效产生负面影响任何内部结构对组织绩效的影响都受制于薪酬模型的其他几个维度——薪酬水平（竞争性）、员工绩效（贡献）及员工对薪酬结构的了解（管理）29内部一致性结构的影响薪酬结构接受培训增加经验减少流失促进职业发展提高绩效减少薪酬方面的不满减少因薪酬问题而产生的怠工30薪酬结构的结果效率公平合法具有内部一致性的薪酬有助于提高组织绩效内部薪酬结构暗示着未来的回报，组织结构中最低等级与最高等级之间工资级差的模型可能会激励员工留在组织中、增加自己的经验和接受培训、与同事合作并谋求更大责任薪酬等级的数量和职业路径中的头衔可能比头衔本身带来的金钱利益更有价值如果公司没有支付工作之间公平的工资级差，员工可能会对雇主心怀敌意、抵制变革、另谋高就、散漫消沉工会认为更加平等化的结构会支持团队合作、提高员工对组织的忠诚度并改进绩效内部薪酬结构的设计与管理必须遵守组织所在国家的法规31职位分析[e-mail]@nju.org.cn32构建内部结构的途径与业务和工作相关的内部结构以职位为基础以人为基础技能能力职位分析职位描述职位评价等级或报酬要素要素等级与权重基于职位的结构技能分析技能模块基于人的结构核心能力能力集合基于人的结构认证过程行为描述符收集工作内容信息确定评价要素评估相对价值转换薪酬结构目的33职位分析职位分析：收集用以识别工作的相似性和差异