薪酬管理(一级第三版)

第五章薪酬管理第一节薪酬制度设计第一单元战略性薪酬管理【知识要求】一、企业薪酬战略的制定与实施（一）薪酬的概念：从广义上看，是员工作为劳动关系中的一方，从用人单位——企业所得到的各种回报。有货币的（直接的薪资、间接的福利），非货币的（表彰、荣誉）从一般意义上看，薪酬指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入（薪资），以及各种具体的福利和服务之和。（二）、薪酬的形式1、基本工资：固定部分国外：薪水（薪金）：按月或年来计算并支付，如管理人员、技术人员，没有加班工资。工资：按小时计算并支付报酬，如生产工人。2、绩效工资（奖金）：依工作行为和工作业绩，增加支付的工资。针对员工过去的行为。3、激励工资也与业绩挂钩，有弹性，影响员工个人、团队、企业未来的行为。1、短期激励工资；2、长期激励工资，如经营者年薪、股票期权、期股、员工持股。4、员工福利保险包括各种福利、保险及表彰、嘉奖、职业安全、工作条件改善、学习机会、工作挑战等。二、薪酬战略（一）含义确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。P409图5--1（二）、薪酬战略的目标薪酬战略的三大基本目标：效率、公平、合法。1、效率目标为优先考虑目标。薪酬的效率目标可分解为：①劳动生产率提高的程度；②产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；③劳动力（工人）成本的增长程度。2、公平目标：实现公平是薪酬制度的基础，是薪酬战略必须确保的目标。公平：对外公平----等于或高于市场薪酬；对内公平----以岗定薪；对员工公平----以贡献定绩效。3、合法目标最低工资标准、缴纳社保、安全作业条件、福利和服务。（三）、薪酬战略的构成1、内部一致性；2、外部竞争力；3、员工的贡献率；4、薪酬体系管理。制定薪酬战略时必须考虑以下几个问题：1、是否吸引留住人才，2、是否激发员工积极性，3、是否让员工感受到薪酬体系的公平与合法合理。（四）、影响薪酬战略的因素1、企业文化与价值观2、社会、政治环境和经济形势3、来自竞争对手的压力4、员工对薪酬制度的期望5、工会组织的作用6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用目标技术薪酬体系内部一致性岗位分析与评价基本薪酬制度外部竞争力薪酬市场调查基本薪酬制度、激励薪酬制度员工贡献率绩效、工龄加薪、激励方案、股票期权的设计激励薪酬制度（五）、薪酬战略的设计的技术【能力要求】一、构建薪酬战略的基本步骤1、评价整体性薪酬战略的内涵；2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应；表5-1P4173、将企业整体性薪酬战略的目标具体化（薪酬政策、策略、制度、实施步骤、技术），使战略落地；4、实施薪酬战略，并及时依战略和环境的变化调整和修改，保持薪酬体系的动态性和适应性。企业外部环境与文化价值观企业发展方向与经营战略人力资源与薪酬战略企业竞争优势企业外部环境与文化价值观人力资源与薪酬战略企业发展方向与经营战略企业竞争优势二、薪酬战略的定位两种理论观点：两种薪酬方案，可供参考方案一：1、薪酬以外部市场水平即市场工资率而定；2、实行可变的绩效工资；3、企业与员工是共同承担风险的伙伴关系，而非权责关系；4、灵活的职位、晋升和用人制度；5、重视团队强调组织效率，而非个人的贡献率。方案二：1、高薪制，劳动者付出越多薪酬就越高；2、采取激励工资，利益分享而不分担风险；3、尽可能缩小薪酬的差异；4、鼓励参与管理，充分授权，信息共享，内部晋升，工作稳定；5、重视员工培训，提出员工技能开发。三、薪酬战略的实施1、薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值；2、企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应，相互促进，相互影响；3、企业薪酬体系与人力资源其它模块之间的适应性和配套性；4、企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。第二单元薪酬水平与薪酬策略【知识要求】一、现代西方工资决定理论(Y)（一）边际生产力工资理论（图5—5）杰文斯和门格尔提出边际效用理论；约翰·贝茨·克拉克（美）提出边际生产力工资理论，从劳动力的需求方面揭示工资水平的决定过程。（二）均衡价格工资理论（图5—6）阿弗里德·马歇尔（美）提出，从劳动力供给和需求两方面揭示工资水平的决定过程。劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素。边际生产力理论和均衡价格理论是工资理论的主流。（三）集体谈判工资理论（图5—7）从实用主义的角度解释集体谈判在劳动力市场上对工资水平的决定作用。在工资谈判中，工会提高工资的方法：限制劳动供给，提高工资标准，改善对劳动的需求，消除雇主在劳动力市场上的垄断。（四）人力资本理论不是工资决定理论，它对工资有影响作用。西奥多·舒尔茨《人力资本投资》（美）人力资本投资包括：1、有形支出；2、无形支出（机会成本）；3、心理损失。二、对劳动力供求模型的理论修正（Y）（一）对劳动力需求模型修正的三种理论（从企业的角度分析）1、薪酬差异理论亚当·斯密认为，工作的负面性越大，需支付的薪酬越高。负面性包括：①培训费用高②安全性差③成功的机遇少等。2、效率工资理论企业支付高于市场水平的薪酬，可提高企业的效率；（理论1和理论2是企业薪酬决策的重要依据）3、信号工资理论不同的薪酬结构，向求职发出不同的信号，招聘不同类型的应聘者。应聘者的类型可分：物质型、冒险型、自信型、保守型。（二）对劳动力供给模型的修正的三种理论（从员工的角度分析）1、保留工资理论；应聘者心里的工资底线，“不得不支付的薪酬”，可能比市场工资低，也可能高。2、劳动力成本理论；为提高工作能力而投资的成本越高，将获得的薪酬也越高。3、岗位竞争理论；劳动力市场上，劳动者不是为薪酬而竞争，而是凭自身条件参与岗位竞争。为提高自身条件，需做投资，而此投资是需回报的，即薪酬。与劳动力成本理论实质相似，论述角度不同。三、工资效益理论（Y）每支付一定量的工资，产生多少产品或创造与实现多少价值；指标有：每百元工资产品产量，每百元工资产品产值，每百元工资利润额。四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义薪酬水平：企业支付给不同岗位员工各种薪酬之和的平均数。有月度、季度、年度之分，如人均月工资水平；薪酬外部竞争力：不同企业之间的薪酬关系；影响企业薪酬水平的因素：产品市场、劳动力市场、企业组织。【能力要求】一、跟随型薪酬战略；最常用的方式，适合于平稳发展期的企业；二、领先型薪酬策略；三、滞后性薪酬策略；在经济萧条时期，或企业处在创业、转型、衰退等特殊时期采用。四、混合型薪酬策略；对不同的员工群体制定不同的薪酬策略。第三单元薪酬制度的完善与创新【知识要求】一、激励理论（一）需求层次论马斯洛的需求层次理论：生理需要、安全需要、社会的需要、自尊的需要、自我实现的需要。（二）双因素理论（赫兹伯格）保健因子（前三个层次）：原有水平很低时，有激励作用，被满足后，随非大幅度上升，否则激励作用有限。激励因子（后两个层次）：激励的效率比较高，如工作的丰富化，承担责任，成就感，认同感，有挑战的工作机会。（三）需要类别理论麦克莱兰和亚特金森提出需要类别法；成就需要、权力需要、亲和需要。（四）期望理论维克多·费洛姆认为人的动机取决于三个因素：效价：员工对所获薪酬的喜好强度，或称需要的报酬数量。期望：员工对努力所能产生成功绩效的概率估计，或称为员工对自己在工作上的付出能多大程度上决定绩效（工作成绩）。工具：员工对绩效（工作成绩）与得到的薪酬之间的关联度估计。动机=效价*期望*工具（高动机=很想得到钱*努力工作可有好成绩*好成绩可得到更多钱）二、分享理论由麻省理工大学的马丁·魏茨曼1984年提出；员工参与企业税后利润分配。但这种激励的作用对一般员工是有限的。有以下几种：1、无保障工资的纯利润分享；2、有保障工资的部分利润分享；3、按利润的一定比重分享；4、年终或年中一次性分红。我国的借鉴应用有：除本分成制、承包制、工效挂钩、剩余收益制、工资+劳动分红制度。三、企业各类人员薪酬特点（一）研发人员的薪酬1、工作价值的衡量；2、人员素质的特殊要求；2、具体的薪酬政策和策略。①着眼于对外具有竞争性，取决于市场的供需情况；②较一般工程人员的薪酬高；③激励上，可设产品开发奖或依贡献的效率增幅给予一定的利润分享；（二）高级主管的薪酬1、工作价值的衡量；2、人员素质的特殊要求；3、具体的薪酬政策和措施；①薪酬取决于企业规模、员工人数和福利能力；②薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金；③通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金；④通常享有额外的福利，如汽车、保险及社会组织成员资格。⑤通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、车位、办公室、弹性工作时间等。（三）销售人员的薪酬1、工作价值的衡量①工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能；②工作价值取决于企业整体的绩效。2、人员素质的特殊要求3、具体的薪酬政策和措施①薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享；②薪酬较一般管理人员、工程人员要高；③对市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金。四、企业薪酬制度的评价（一）目的1、不断完善薪酬激励方案；2、提出更加适合自身特点的薪酬激励方案；3、充分发挥薪酬福利制度的保障与激励职能。（二）优化薪酬制度的特征1、从劳动者的角度看，薪酬制度应达到以下要求：①简单明了，便于核算；②工资差别是可以认同的；③同工同酬，同绩效同酬；④至少能保证基本生活；⑤对企业未来有安定感，能调动工作积极性。2、从企业的角度看，薪酬制度应达到以下要求；①提高企业的经济效益；②发挥员工的劳动潜能；③有助于员工之间的团结协作；④能够吸引高效率、合格的劳动力。【能力要求】一、评价企业薪酬制度的步骤（一）薪酬调查；(满意度调查和市场调查）（二）调查分析；（三）对工资方案进行评价。1、对工资方案管理状况的评价；2、对工资方案明确性的评价；3、对工资方案能力性的评价；4、对工资方案激励性的评价；5、对工资方案安全性的评价。二、薪酬制度的完善与创新第二节薪酬激励模式的选择与设计第一单元经营者年薪制的设计【知识要求】一、年薪制的概念（Y）（一）年薪制的概念年薪：基本年薪收入+效益（风险）年薪收入（二）年薪制的特点1、适用范围较为特定2、支付周期较长3、收入存在一定风险二、经营者年薪制设计（一）经营者年薪制的概念以年度为单位确定企业经营者的基本报酬，并视经营成果确定其效益或风险报酬的工资制度。（二）经营者年薪制的本质把经营者的利益与职工利益分离，同时与生产经营成果挂钩。（三）经营者年薪制的职能1、补偿职能2、激励职能3、核算职能4、约束职能（四）经营者年薪制的实施条件1、现代企业管理制度的建立2、有科学的企业绩效评估制度3、理顺经营者与出资者的关系（五）、经营者年薪制设计应突出的特点1、企业经营者的利益同企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益；（核心宗旨）2、从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、经营成果和应得利益的一致性；3、较好地体现企业经营者的工作特点，使收入与劳动付出和业绩相联系；4、使经营者的收入公开化、规范化。经营者取得年薪收入后，除了依法享受社保、福利和住房等待遇外，不再享受企业内部的工资、奖金、津贴、补贴等其它收入。【能力要求】一、年薪制的范围和对象（一）何种企业可以实行年薪制1、S模式：（上海模式）S地区的市属国有全资企业、国有独资公司、国有控股公司；2、N模式：（宁波模式）N地区的国有企业、国有控股企业；3、Y模式：（鄞州模式）Y地区的国有企业。（二）实行年薪制的范围（三种意见）1、董事长、总经理和党委书记；2、具法人资格的企业负责人一人；3、经营集团的全体成员。二、经营者年薪的支付形式与构成（一）经营者年薪的支付形式1、基本年薪+效益年薪；2、基本年薪+效益年薪（效益年薪部分用于购买企业股份）；3、基本年薪+认股权。（二）经营者年薪的结构模式1、年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励；2、年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪；3、年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资。三、经营者基本年薪的确定（一）分类定级综合指标模式1