薪酬管理41382732

第六讲薪酬管理2010年度广州市全行业民营企业部分关键职位的薪酬情况（元）讨论的主要问题薪酬相关概念及其功能与作用基于岗位的工资制度及设计技巧技能/能力工资制度及应用企业薪酬结构的设计与选择一、薪酬相关概念薪酬体系及其功能报酬、薪酬与工资报酬(Reward)：指一个员工从组织中所获得所有东西，包括外在的报酬（如工资、奖金、福利等）和内在报酬（如奖励、承认、尊重、自我满足等）。薪酬(Compensation):指组织提供给员工的所有有形报酬，是组织对员工劳动的一种回报。一般包括直接报酬和间接报酬。工资（WageorSalary)：指员工在岗工作而得到的基本报酬。报酬系统报酬系统硬报酬系统软报酬系统软报酬系统•工作有趣、愉快•工作具有挑战性•有成就感•能发挥才华•有发展的机会和空间•有晋升和奖励的机会•有相当的社会地位•有荣耀的头衔•能力强且公正的领导•合理的政策•融洽的工作氛围•志趣相投的同事•恰当的地位标志•舒适的工作条件•弹性的工作制•便利的交通通讯•社会效益好•企业有品牌•企业文化和价值观被社会认可•企业规模大•经济效益好•企业的产品受到社会公认•企业的产品和服务属于前沿工作本身工作环境企业形象•工资•奖金•津贴、补贴•利润分享•净资产增值分享•股票增值分享•股票增值•职位消费货币化•福利及福利措施•教育培训•劳动保护•医疗保障•社会保险•离退休保障•带薪休假•旅游休假•职业指导硬报酬薪酬主系统薪酬辅系统福利的内容福利基本福利补充福利伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗工伤保险失业保险法定节假日带薪休假产假婚假探亲假丧假工伤假退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴如何理解薪酬的本质薪酬是承认和回报员工劳动的一种必要的形式。薪酬并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通。（社会信号功能）薪酬也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明：什么是组织看重的，什么是组织不希望的。典型工资类型及特征工资类型分配原则特点优点缺点绩效工资根据员工近期绩效工资与绩效直接挂钩激励效果明显易助长员工短期行为技能工资根据工作能力确定因人而异，技高薪提鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设工资、绩效和责任没有关系，导致员工挑拣工作年功工资根据年龄、工龄、学历和经历确定工资与工龄同步增长稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚论资排辈，不利于调动员工积极性职务工资根据与职务相关的因素确定一岗一薪、薪随职变鼓励员工争挑重担，承担责任激励设计面受职务高低限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务及绩效确定由基本工资、年薪工资、职务工资、绩效工资及各种补贴构成综合考虑员工对企业的贡献设计和实施都比较麻烦二、基于岗位的工资制度及设计技巧薪酬设计要解决的核心问题——公平公平理论外部公平内部公平个人公平薪酬支付模型目标概念薪酬技巧内部公平外部公平个人公平工作的内部价值:工作分析和工作评价工资结构外部竞争性:市场定义和调查,薪酬水平政策按照个人绩效付酬和激励性薪酬计划效率公平成本一致竞争性1岗位工资制度的基本假设岗位性质、工作职责、工作条件、工作环境决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。2建立岗位为基础的薪酬计划的步骤©1998byPrenticeHall对所有工作的价值进行评估建立薪酬政策个人薪酬计划工作分析工作描述根据分数划分工作类别使用基准岗位或者关键岗位检查市场价值对个人付酬的标准经验资历绩效3职位/工作评价对某一岗位内容和价值进行评价，建立相对价值的系统过程。有关职位评价的基本假设：基于员工所承担的职位的相对价值来确定员工的报酬，员工认为是公平的所使用的比较方法所使用的评价方法考虑职位要素考虑职位整体职位与职位比较要素比较法排序法职位与尺度比较要素计点法分类法职位评价方法的分类职位评价的方法要素计点法：根据各职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的相对大小。步骤：1、确定报酬要素。报酬要素（compensablefactors）是各个职位都具有的、对职位价值起影响作用的因素。企业正是基于这些因素才给予职位相应的报酬。2、将每一报酬要素内的子要素进行组合，并对该组合划分等级和赋予分数。3、赋值。职位评价的方法报酬要素举例如：海氏方法（haymethod):通常用来评价管理人员的工作.报酬要素包括：知识和技能水平解决问题能力职位应负责任P366要素计点法的优点：量化的方法，可以横向比较，结果准确，员工更能接受。不仅可以比较出各职位相对的价值大小，还能衡量出价值大小的差距，更利于薪酬的设计。外部公平产品市场的竞争——薪酬的上限劳动力市场的竞争——薪酬的下限4薪酬调查了解市场工资水平的目的：1、为制订薪酬政策提供依据；2、确定合理的工资水平；3、回答员工、管理者以及相关方的问题；4、保证信息的连续性。国内常见的市场工资数据劳动与社会保障部的工资统计结果；中华英才网的年度工资调查报告，体现了不同地区、不同行业和不同类别人员之间的工资差距；《经理人》杂志发表过一些地区经理人的工资水平状况；部分地区政府部门的工资调查结果；部分咨询公司的薪酬调查结果。薪酬调查的困难薪酬数据保密；职位名称和内涵不统一；薪酬结构不同。三、技能/能力工资制度及应用是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所给予的报酬；基础：员工个人的技能分析或能力分析评价依据：个人技能或能力薪酬确定：技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水平作用：鼓励员工创新和学习什么是技能/能力工资制度以技能为基础的工资制度通常适用于蓝领工人；有利于人员流动、增强内部公平性；技能分析纬度通常有技能的深度和广度。个案：以技能为基础的工资制度的应用四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装；生产团队/一种职位；每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限的能力、部分熟练、完全胜任；任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪；公司进行培训、发证书；整个公司体系由12个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不到2水平就将被解聘应用以技能为基础的工资制度的注意事项通常采取团队工作模式；技能等级的划分要明确；技能等级的评价过程要透明和公正；各个等级之间的工资差异要能为员工接受。能力工资制度是一种有争议的工资制度。有三种使用形式：将能力与职位评价结合，采取宽泛式的职位工资制度将能力用于职位工资（基本工资）调整完全按照能力程度建立工资制度。个案分析：一家医药公司的工资变革一家效益不好的医药公司取消员工现有的职位头衔，分成多个团队；决定对公司成功有重要作用的能力：创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力、客户服务能力，并建立能力评价标准；将员工发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段；对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度；按照发展阶段确定工资幅度；半年之内达不到应用阶段就将被解聘。工资提升取决于每年一次的能力测评。应用能力工资制度的注意事项结合公司实际决定应用方式；恰当决定公司所倡导的能力因素；如何科学地建立能力标准和评价能力状况；如何决定不同能力层次的工资标准。四、薪酬结构的设计与选择1.如何考虑工资结构2.如何确定工资等级和工资幅度3.如何让工资与业绩联系起来一家股份公司的工资结构选择过程2005年公司进行薪酬改革，在经过等级评价后，最大的问题就是建立薪酬结构；公司在考虑薪酬结构时，注重了如下因素：首先，提升工资水平，让一般员工的工资比市场水平略高，管理人员与市场工资持平；后勤人员略低于市场工资；其次，要充分考虑不同工作性质人员的工资，如技术研发人员与一般管理人员；再次，要与员工的绩效挂钩。根据这些考虑，公司建立了复合式薪酬结构；技术人员工资分为六个层级；生产管理人员工资划分为15个层级，销售人员工资采取业绩工资制度。1.如何考虑工资结构如何考虑不同地域的工资结构，驻外分公司的工资结构？如何考虑不同事业部之间的工资结构？同一组织内部的不同性质单位对工资结构的选择有何影响？如何确定工资的等级结构？如何确定不同类别人员的工资水平？如何将业绩与工资有机地结合起来，增强工资的激励功能？2.如何确定工资等级和工资幅度建立工资等级就是建立工资的水平结构，具体内容就是将公司的所有岗位按照一定标准进行分类，以便更好地执行工资政策。一般方法是按照职位评价的数据（点数）来划分。可以是等距离的，也可以不是等距离的。确定工资幅度实际是建立工资的垂直结构，具体内容就是确定中等工资水平、最高工资水平和最低工资水平。案例20世纪80年代末之前，IBM在大型计算机主机市场上一直处于垄断地位，公司的薪酬体系强调内部一致性，职位等级细分，薪酬等级分明，员工按照严格的等级顺序在薪酬等级中向上攀升，绩效薪酬的比例很小。IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级有24个，后来合并为10个。等级多级差小级幅小无叠幅与市场脱节传统薪酬结构的问题：宽带薪酬结构源于20世纪80年代末，组织扁平化，流程再造，团队导向，能力导向的改造，宽带薪酬结构与这些管理模式相配合而产生。宽带薪酬宽带薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及较宽的薪酬变动范围。工资A级B级C级D级E级宽带A宽带B工作价值A级1.支持扁平的组织结构2.引导员工重视个人技能的增长和能力的提高3.有利于职位轮换和调整4.能密切配合劳动力市场的变化5.使部门经理更多地参与员工的薪酬决策6.有利于经理人和人力资源专员的角色转变宽带薪酬的优点1.阻碍晋升2.容易导致过于倚重直线经理3.不利于组织协同4.宽带薪酬并不适用于所有的组织宽带薪酬的局限1.积极参与型的管理风格2.以工作表现为重要的报酬决定因素3.完善的绩效评估体系4.拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍5.注重沟通6.需配有积极的员工发展工具7.可靠的资金来源应用宽带薪酬的条件3.如何让工资与业绩联系起来在薪酬结构中单独考虑短期激励工资和长期激励工资；让基本工资与日常业绩联系起来；可以同时考虑团体业绩和个人业绩。回报员工业绩的常见形式业绩工资(meritpay)：计件工资(pieceworkpay)：计时工资(standardhourandtime-basedpay)：佣金(commission-basedpay)：团队工资(team-basedpay)：利润分享计划(profitsharing)：奖金(bonuses)：关于业绩与工资联系起来的一些观点欧美国家调查显示，以绩效为基础的工资在这些国家企业中得到广泛运用；但在日本的吸引力相对较小；经理人员比一般员工更愿意采取这种工资形式；采用这种工资有利于改善员工的态度、行为和绩效，但不一定能提高员工满意度。总结：有效薪酬制度的基本特征对内公正性对外竞争性对个人激励性易于管理性制定薪酬方案需要考虑的九个因素1.外部公平vs.和内部公平意识到的公平性2.固定薪酬vs.变动薪酬以固定工资的形式或者按照某种标准变动支付3.个人vs.团队将薪酬与个人或者团队的贡献联系起来制定薪酬方案需要考虑的九个因素4.岗位vs.技能以岗位为基础还是以知识/能力5.统一vs.独立所有人有同一计划还是建立不同的计划6.低于市场vs.高于市场高于市场水平与市场水平相当低于市场水平制定薪酬方案需要考虑的九个因素7.金钱vs.非金钱通过金钱还是通过工作安全进行激励8.公开vs.保密知道其他人的薪酬还是不知道9.集权还是分权由公司同意决定还是下放到部门管理者