薪酬管理体系建设（精品）

-1-薪酬管理体系建设XXX博士后-2-薪酬管理体系建设涉及的变量很多，下列因素是必须考虑的：1.薪酬体系是把“双刃剑”，是“一把手”工程；2.建立企业薪酬管理体系时，一定要和企业的经营发展战略相挂钩；3.薪酬体系所激励的行为举止，必须和企业的文化和价值观相一致；4.按绩效付薪；5.薪酬体系要有一定弹性，要考虑公司极端情况的发生；6.简单明了，计划的所有内容，能够为大部分员工理解；7.动员尽可能多的员工参与体系设计，特别是关键人员；8.对薪酬管理体系要有阶段性评估，进行及时调整。薪酬管理体系建设的8种考量-3-薪酬管理体系的建设应该考虑公司业务发展、企业的经营理念和组织绩效目标要求，以及市场薪酬情况的影响。影响薪酬管理体系设计的方面公司业务战略对组织建设提出了新的要求，引进新的薪酬管理体系和变化的业务战略相匹配，是组织建设成功的关键要素在未来发展阶段，薪酬政策要确保较低的总体人力成本，与持续降低经营成本的策略相一致建立以业绩为导向的收入分配机制，加大变动收入激励力度，充分调动员工积极性基于未来业务成功的驱动因素要求，建立完善的绩效目标体系和相应的激励机制市场的薪酬行情影响公司对薪酬水平的定位，尤其是对高级经营管理人才的薪酬水平定位公司业务发展企业的薪酬管理理念组织绩效目标市场的薪酬情况薪酬管理体系的设计理念、内容构成和运作机制要体现与国际惯例接轨建立业绩考核体系，将薪酬激励和绩效目标的达成相联系，强化员工对企业的责任感借鉴其他公司在薪酬管理体系和激励机制方面的成功经验，建立起自己的薪酬管理体系影响薪酬管理体系设计的方面-4-薪酬管理体系建设流程•执行阶段薪酬制度•设计阶段薪酬体系(绩效管理体系)•设计阶段职级结构•基础阶段薪酬战略:公司如何支付?•基础阶段职位分析:职位说明书,能力分析•设计阶段职位评估•基础阶段薪酬哲学:公司支付什么?公司为什么支付?(公司发展战略/企业文化)-5-薪酬的概念薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。狭义：是指个人获得的工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。广义：包括经济性的报酬和非经济性的报酬。1.经济性的报酬：工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；2.非经济性的报酬：指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。a.工作方面：有兴趣的工作、参与企业管理、挑战性、责任感、成就感，等等b.企业方面：社会地位、个人成长（升迁）、个人价值的实现，等等c.其他：友谊及关怀（良好的人际关系）、舒适的工作环境、便利的生活条件（如：企业为员工排忧解难），等等-6-内在报酬与外在报酬1.对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。2.企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。外在薪酬是指员工因劳动付出而获得的各种形式的收入，分为货币薪酬和非货币薪酬外在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。内在报酬-7-著名公司薪酬哲学-8-设计薪酬管理体系应实现的目标①和企业文化相联系，强化企业文化建设；②确保公司经营战略的成功实施；③提高薪酬的市场竞争力，确保吸引、留住、激励优秀人才;;④结合公司支付能力，提高员工满意度;⑤增强薪酬的激励效应;⑥强化绩效管理效果，确保绩效管理成功实施。-9-公平薪酬战略激励平衡薪酬原则管理方式薪酬的战略和策略影响因素-10-薪酬管理体系建设流程•执行阶段薪酬制度•设计阶段薪酬体系(绩效管理体系)•设计阶段职级结构•基础阶段薪酬战略:公司如何支付?•基础阶段职位分析:职位说明书,能力分析•设计阶段职位评估•基础阶段薪酬哲学:公司支付什么?公司为什么支付?(公司发展战略/企业文化)-11-薪酬战略:公司如何支付我们必须依据工作任务完成情况，按做了什么和做到什么程度付酬我们必须按市场价格获得高质量的人才我们必须依据对可能出现问题的解决能力付酬，同时要关注对企业价值观的认可程度我们必须依据职位对组织的贡献，按职位的需要付酬能力与价值观绩效职责人才市场薪酬战略构成的选择框架-12-内部公平与外部公平要奖酬恰当的人员为恰当的事情奖酬以恰当的方式奖酬要奖酬适当的水平坚决提倡和反对企业认为的行为标准绩效方向和表达方式需要的和发展的能力企业文化与工作文化短期与长期的平衡短期绩效与长期绩效短期薪酬与长期薪酬目前能力与未来能力目前职责与未来职责薪酬体系需要注意的原则公平对内对人对事对外方式水平激励提倡什么反对什么平衡短期—长期-13-薪酬福利系统薪酬福利与策略矩阵主要目标薪酬福利组成部分吸引员工保留优秀员工提高工作效率认同个人贡献提高公司业绩提高整体技能水平报酬–现金部分基本工资个人绩效工资团队效益工资长期性奖励报酬-非现金部分自选式的医疗购房养老金非报酬性的奖励职业发展认同计划绩效考评子女看护设施娱乐设施进修学习的休假最重要次重要无关-14-薪酬管理体系建设流程•执行阶段薪酬制度•设计阶段薪酬体系(绩效管理体系)•设计阶段职级结构•基础阶段薪酬战略:公司如何支付?•基础阶段职位分析:职位说明书,能力分析•设计阶段职位评估•基础阶段薪酬哲学:公司支付什么?公司为什么支付?(公司发展战略/企业文化)-15-职位评估的概念所谓职位评估，就是根据工作分析的结果，按照一定的标准，对岗位工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评价的活动职位评估是为了确定一个职位相对于组织中其他职位的不同作用所进行的正式地、系统地比较和评价，评价结果会成为确定薪酬的有力证据-16-职位评估基本原则一个岗位位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大，被评价的等级应该越高从事一个岗位的工作所需要的知识和技能越高，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高一个岗位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高，需要任职者付出越多的努力，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高一个岗位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也应该越高-17-不清晰的职位等级LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2-18-清晰的职位等级L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2-19-Organization组织Function/unit部门Position职位++Size规模Impact影响Supervision监督管理Areaofresponsibility职责范围Interaction沟通技巧Qualification任职资格Problemsolving解决问题Environment环境职位评估系统因素-20-职位评估系统分数12345675105101010154681051901809030130SIZEOFRESPONSIBILITY职责规模SCOPEOFRESPONSIBILITY职责范围对企业的影响Impactonorganization监督管理Supervision责任范围Areaofresponsibility沟通技巧Interaction任职资格Qualification解决问题难度Problemsolving环境条件EnvironmentalconditionsJOBCOMPLEXITY工作复杂程度人数Number类别Kind影响Impact规模Size营业知识面Businessunderstanding广度Diversity独立性Independence内外用处Organizationframe技考Ability频率Frequency学历Education经验Experience创造性Innovative复杂性Operational风险Risk环境Environment-21-职位评估系统七个因素的比重ImpactonOrganization40%ProblemSolving11%EnvironmentConditions3%AreaofResponsibility13%Interaction8%Qualification16%Supervision9%解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围总分数TotalPoints:65-1193-22-分数转换表总分数幅度职位级别51－754176－10042101－12543126－15044151－17545176－20046201－22547226－25048251－27549276－30050301－32551326－35052351－37553376－40054401－42555426－45056总分数幅度职位级别851－87573876－90074901－92575926－95076951－97577976－1000781001－1025791026－1050801051－1075811076－1100821101－1125831126－1150841156－1175851176－120086总分数幅度职位级别451－47557476－50058501－52559526－55060551－57561576－60062601－62563626－65064651－67565676－70066701－72567726－75068751－77569776－80070801－82571826－85072-23-薪酬管理体系建设流程•执行阶段薪酬制度•设计阶段薪酬体系(绩效管理体系)•设计阶段职级结构•基础阶段薪酬战略:公司如何支付?•基础阶段职位分析:职位说明书,能力分析•设计阶段职位评估•基础阶段薪酬哲学:公司支付什么?公司为什么支付?(公司发展战略/企业文化)-24-职位评估结果级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部56人事总监财务总监55行政总监区域销售经理培训总监54人事经理财务经理市场部经理53高级会计商务部经理52行政经理招聘经理薪酬福利经理高级销售代表培训部经理51高级人事代表中级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理-25-薪酬管理体系建设流程•执行阶段薪酬制度•设计阶段•设计阶段职级结构•基础阶段薪酬战略:公司如何支付?•基础阶段职位分析:职位说明书,能力分析•设计阶段职位评估•基础阶段薪酬哲学:公司支付什么?公司为什么支付?(公司发展战略/企业文化)薪酬体系(绩效管理体系)-26-薪酬规划及各分类计划计划类别目标政策步骤预算总规划总目标绩效提高人员稳定，员工满意度与社会比较、公平程度、士气水平等（提高、减少、平衡、稳定、改革等）基本效益总体步骤总预算工资计划工资总额控制、工效挂钩、激励、提高凝聚力调整政策、定级政策、倾斜政策见后增减工资额奖励计划绩效提高、积极性提高重点原则、奖励方法、普遍水准、计件计奖、提成制度如按月发放、按班组考核如按利润提高比例计发奖励金额福利计划凝聚力提高福利标准、对象及实施方法、优先安排原则如每年安排旅游等来源及使用金额-27-薪酬策略与政策的选择企业选择确定薪酬策略包括两方面：确定薪酬结构薪酬结构即各种不同薪酬形式的比例，如基本工资占多大比例？奖金多大比例？期权多大比例？确定薪酬水平薪酬水平即薪酬数值在市场中所处的水平，如是处于中值？还是处于行业中的最高水平？企业薪酬政策就是薪酬策略的具体化，因此，应包含：对公司具体的薪酬形式、结构与水平加以明确界定确定薪酬结构与水平的管理方式，薪酬调整模式-28-薪酬设计准备：内部调研分析公司薪酬的系统性分析•企业的文化价值观•企业战略与人力资源政策•员工综合状况公司现有的薪酬状况调研