薪酬结构图

关键人才培养邱柏森2执行力，领导力，文化打造执行力专家；全球领导力联盟特聘专家；华中科技大学管理学院EDP中心特聘讲师；清华继续教育学院EMBA特聘讲师；上海交大赋能管理中心特聘讲师。☆曾任山东传洋集团副总经理及经营管理顾问，主抓组织建设、企业文化建设、领导素质能力提升等工作☆受邀为不同类型的企业作过多次教练辅导，辅导过多家品牌公司，为企业进行管理者领导素质能力提升，企业文化建设，组织建设等咨询辅导工作。邱柏森企业经营课程《企业自动运转系统打造》系统执行解放老板《卓越企业文化如何落地》使文化落地生根，让员工自动自发《年度经营计划制定》从策略到计划战略落实日常经营《企业家打造卓越团队》通过系统手段，打造核心团队，解放老板企业管理类：《情景领导》、《目标管理》、《管理者养成训练》、《高效团队建设》《MTP中层管理才能提升》、《团队执行力打造》、《团队领导力》、《中层管理技能提升》、《用文化打造执行力》《领导力打造执行力》《执行力体系构建》《关键人才培养》、《培训体系建立》、《TTT培训师培训》、《员工辅导技巧》《非人力资源经理的人力资源管理》人才培养类：首开集团、攀枝花钢铁集团、云南机场集团、中国进出口银行、工商银行邯郸分行、中国航天集团八零四所、南方医药经济研究所、柳桥集团、山东传洋集团、北京东方信联科技有限公司、美的集团、爱仕达、乐凯集团、湖北省电力建设、青岛永道集团、合生创展、大连港集团、兰石集团、北京韬盛科技有限公司、甘肃云天酒店投资管理集团、中企动力、庄园乳业、哈药集团、华铁传媒、康比特体育科技、华商网、中国心血管网、英思杰营销中心、中国图书进出口总公司、中国移动、河北电力、安控科技、尼桑汽车4S店、中国地区开发促进会、莲花味精股份公司、甘肃万维信息技术有限公司、一汽集团青岛汽车、趋势（中国）文化传播有限公司、天津富康农业开发、蒙牛澳亚牧场、银汉传播、南宁中小企业培训中心、北京凯奥华科技、深圳龙浩鞋业、博雅广告、波森人才顾问有限公司、远洋地产、我爱我家、金鸿地产、北京金网络地产部分受训单位领导者的基本职责6做好决策抓好执行作为管理者，能够抓好执行的三件大事7正好自身抓好关键管好流程抓人才—执行的主力抓制度---执行的保障抓文化---执行的动能8谈人才目录9如何定义关键人才1如何选拔关键人才2如何培养关键人才3如何激励使用关键人才4关键人才定义不明重业务轻思想造船不如买船，买船不如租船企业关键人才培养的困境与误区1111一种倾向关键人才培养一种情绪只讲培训不讲教育急于求成，一旦达不到目的，便对培养失去信心企业关键人才培养的困境与误区12如何定义关键人才在关键关键岗位上的人业务技能优秀的人才？Descriptionoftheproducts企业用人的标准—我们该用什么样的人13该用什么样的人爱孝道能力关键人才的三强三高14关键人才表率作用强政治性强思想工作能力强群众威信高思想觉悟高知识文化高15目录15如何定义关键人才1如何选拔关键人才2如何培养关键人才3如何激励使用关键人才4关键人才选拔—选拔流程16集体讨论民主推荐组织考察TitleTitle组织选拔流程以组织选人，选忠于组织的人充分酝酿公开任命17关键人才的选拔方法17关键人才选拔三大方法Diagram2观察“四个出来”Diagram3九验法Diagram1八观法18听其言，观其行，选真行的人通观其所礼止观其所好贵观其所进富观其所表听观其所行习观其所言穷观其所受贱观其所为选拔关键人才“八观法”人19四个“出来”19观察四个“出来”危险时刻能豁出来平时能看出来道理能讲出来关键时刻能站出来20在用中“验”，在“验”中选20骄奢淫逸变忠叛怨敏21目录21如何定义关键人才1如何选拔关键人才2如何培养关键人才3如何激励使用关键人才4•步骤二：描述愿景通过愿景给下属以希望，让他的价值观得到满足如何看到共同利益22思想建设：的根本招法就是，通过企业文化帮助员工认识事物的本质、规律和价值，学会判断是非和利害，自觉使自己的思想和行动趋利避害。要根本调动员工积极性，你就要给他讲清利害，他自己就会趋利避害23老邱观点：愿景墙23步骤三：指明道路、阐明策略24•“善于把党的政策变为群众的行动，善于使我们的每一个运动，每一个斗争，不但领导干部懂得，而且广大的群众都能懂得，都能掌握，这是一项领导艺术。我们的工作犯不犯错误，界限也在这里。”“把党的口号变为群众自己的口号,把党所提出的任务变为群众自己的任务，这是一门高超的领导艺术。”-----毛泽东25步骤4：换软件26•信念系统我们对人和事物的反应、做与不做某些事、内心的推动力等的原动力，来自我们内心的一套信念、价值观和规条系统，简称为“信念系统”。•信念就是“事情应该是怎么样的”或者“事情就是这样的”主观判断，是我们认为维持世界运作下去的法则，对很多人来说，信念也等于真理。2728信念形成的四个途径28本人亲身经验观察他人的经验自我思考的总结接受信任之人的灌输信念的产生29•步骤一：招聘之前就做好思想工作。•操作1：你先让对方爱上你。展示行业、展示公司、展示团队、展示老板、展示以前的员工在这里获得了什么？•操作2：降服其心。在招聘环节你要挫败他的锐气，让他认识到自己的不足和提升空间，使他降服。如何给员工换软件（思想教育）2930步骤二：先要灌输价值观与信念3031•“认真”---岗前培训的唯一内容•结合认真培训进行“德胜是老实人的天下，勤劳人的天下，没有懒汉生存的土壤。”案例：德胜用企业文化改造世俗文化3132•信念的形成靠长期的灌输。操作一：长期持续灌输。3233操作二：主导文化思想教育内容体系3342企业宗旨价值观的教育3法规纪律和道德规范教育形式政策和职责任务教育1企业文化来源的基本理论和路线方针政策教育操作五：经常性的思想工作操作四：集中的主题教育操作三：文化理论学习指定教材，强力灌输。企业为关键人才指定长期必读的教材、近期必读的教材，并提出读书要达到的目标，要求，规定考核办法，进行强力灌输。•解决普遍性，倾向性的思想问题。•根据发展形势，重大政策的需要，或思想发、生波动时，进行统一思想。•根据经常性的业务工作中发现的问题，进行思想工作。•更多针对个别人，个别问题进行教育谈心。35搞好结合，强化灌输35结合思想实际进行理论灌输结合形势任务进行理论灌输e结合自身思想建设进行理论灌输结合工作总结进行理论灌输结合表彰先进进行理论灌输结合各项管理工作进行理论灌输结合现实中的热点、凝点、焦点问题进行理论灌输36姓名在哪里在干什么在想什么最需要什么课堂练习：请你写出影响下面员工工作热情的关键因素、员工在想些什么、目前最关心什么？你是怎么样知道的？36案例分析：如何做思想调查37•只有这样才能近于正确，才能抽出结论。那种只凭一个人讲他的经验的方法，是容易犯错误的。•被调查者经常会讲出一些典型事例和独到见解，对认识问题很有帮助。调查者一定要十分敏感抓住线索，多采用讨论式调查循序渐进，把握时机抓住线索，顺藤摸瓜•刚开始大家比较拘束，如实介绍目的，多听，不要过多插话，提问。当交谈进展到一定阶段，对方开始放松，拘束消失了，再插话，提问，征求意见自然就转入讨论了。38环境力场图38理念、制度、程序质量督察、制度督察、程序检查公司关怀、同事关爱干部指导示范、同事帮助监督会议训导教化制度学习、听证会公告栏、清醒工程考核、1855规则企业外部的社会环境影响企业内部环境影响网站文化、公司活动•兼具理念与实际内容的新人培训及后续培训计划，教导价值观、标准、历史和传统。•由同事与顶头上司负责在职社会化培训•建立由内部提拔的政策—雇佣年轻人，从内部提升，并从年轻就开始塑造员工心态。•宣扬典型•雇佣的头几年实施严格的筛选程序。•采用的奖励和升迁标准明确与企业理念一致•奖赏、竞赛、公开表扬奖励符合公司理念的人和事，用明显、游行的惩罚惩处越界的人。•宽容一般性问题，对于违反原则理念的行为严惩不贷•设置诱导员工相信公司理念的机制。结合管理工作采取措施理论灌输39关键人才的培育—培养机制40培养人才要面向未来事业；同时培养人才又不能离开现实的需要企业培养关键人才应当立足于“专”，着眼于“博”，在“专”的基础上“博”，在“博”的基础上“通”集中培训是主渠道岗位培养是主战场培养机制如何做集中培养与岗位培养并行专才与通才并举同步培养与超前培养并举41关键人才培养的内容确定41DGroupTextTextTextText组织任务与胜任能力产生的差异BGroup当前目标与行为的差距AGroup战略形势CGroup工作行为与岗位绩效的差异战略形势了解42战略变化领导层管理层职能层专业层投资方面产品方面技术方面市场方面营销方面组织方面人员方面品牌方面服务方面管理方面生产方面设备方面职能结构竞争方面渠道方面战略伙伴供应链方面质量体系立即调整3个月内本年度内变化内容培训需求具体要求人力资源必须对决策内容要有充分的认识、理解和参与•为了准确把握企业发展目标与方向所需的培训43阶段状态关注重点培训需求筹建阶段起步阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段•为了找出企业行为与企业目标产生的差距点44新人培训在职员工领导者管理者部门经理班组长产品知识行业知识岗位技能专业知识管理知识营销知识通用管理知识管理技术管理领导艺术团队建设•为了找出员工工作行为与岗位绩效产生的差异45生产部门市场部门销售部门人力资源财务部门采购部门物流部门信息部门研发部门服务部门品控部门•为了找出组织任务与胜任能力产生的差异教法：如何教461、理论联系实际4、强调启发式教学。2、教学内容少而精6、博采众长5、强调教学与研究相结合3、因材施教，对症下药7、教学做合一，精讲多练47学习型组织五项内涵47学习型组织方法学习型组织核心学习型组织精神组织学习的基础学习型组织的关键特征•发现、纠错、成长•在组织内部建立“组织思维能力”组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式•学习、思考和创新•系统思考。•团队是现代组织中学习的基本单位4848一次房地产公司的季度会议：营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。”工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造,但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.”A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！！”案例：经理们的会议•甲）南下中道路优先，我们拥挤（通城到长寿街只有一条路），由北往南多半是翻山越岭，又是森林地带，敌人正利用此种有利地形逐次抵抗，迟阻我军前进……•乙）我们本身对山地作战思想不足，不敢实行大胆迂回包围的一点两面战术。对山地防御敌人，初期是尖刀式进攻，打的是笨仗，自己消耗不少，增加部队疲劳。这说明当时对敌人特点没有摸到，地形没有很好地调查研究……•丙）过去在东北较长时间平原作战，到山地后因地形复杂，顾虑大，尤其是当做迂回的部队，遇到小情况容易分兵，结果突击力量减少……•丁）下层比较普遍存在轻敌麻痹，对警戒工事不注意，此次二七团由丫江桥向修县中，有一个连不侦查搜索，遭遇敌人突袭，伤亡三十人，死者连枪口帽都未取下。学习纠错成长案例（40军党委给兵团党委的检讨）4950学习型组织如何学习？学习过程•工作过程中的学习•工作学习化，学习工作化学习方式学习结果•团队共同围绕“问题”，进行反思、反馈、交流共享的研究与探索•问题解决，提高能力与绩效•新思维、新行为、持续改善•学习型组织所说的学习三要点：1、与工作密不可分的学习