薪酬设计与管理-张守春(XXXX石家庄)

主讲人：张守春薪资设计与管理StrategicCompensationDesign美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士美国薪资协会会员目录一、薪酬的定位和概述二、3E薪资设计原则三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资六、如何定薪七、调薪技术八、绩效工资奖金技术九、工资总额十、宽带薪酬、3P理论十一、福利工资工资是指劳动力每一个月收入的现金，是一种固定的货币薪酬。薪酬薪酬的范畴比工资大，是包括工资、奖金、提成、分红等以货币形式。报酬报酬是薪酬及各种福利的总称，如休假、办公环境、医疗保险、住房补贴、交通补贴、通讯补助等。收入回报是个人求职时，除了考虑报酬之外，还要考虑的公司知名度，未来成长机会等隐性因素。一、薪酬在管理中的定位和角色吸引，保留和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度一、薪酬在管理中的定位和角色薪资的构成与激励性•薪酬–固定工资fixedpay–固定津貼fixedallowances–不固定現金或奖金variableorincentivepay–长期激励(延期現金)deferredpay福利benefits–法定福利–额外福利perquisites•高级工程师李阳在某企业的技术骨干，月工资固定7000元。他技术好，工作努力深得领导重用。考虑到领导对自己不错，几次10000元的跳槽机会他都放弃了。•但年初，他得知一位新来的同事月工资居然高达15000元。•李阳再也呆不下去了，马上向公司领导递交了辞呈，很快他在另外一家企业找到了同样的工作，月薪16000元，还有月绩效和年终奖。李阳走后两个月内，该企业又有一批骨干辞职，其中好几个都到了李阳所在的企业。二、3E薪酬设计的原则•薪酬体系要求的三种公平•外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有可比性•内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值成正比•个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与个人业绩成正比Equity（公平、均衡）公司薪酬水平市场竞争力分析示意图01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,0008,0009,00010,00011,00012,00013,00014,00015,00012345等级薪资（元）外部均衡性示意一、薪酬的定位和概述二、3E薪资设计原则三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资六、如何定薪七、调薪技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬、3P理论十、福利StacyAdams的公平性理论：分配公正（distributivejustice）：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出/投入比例。三、岗位测评岗位测评使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性。岗位测评的四种方法工作Vs工作排序因素比较法rankingFactors工作Vs标准分类法点值法Classificationfactor-point职位评价七因素系统举例对企业的影响Impactonorganization38%监督管理Supervision11%责任范围Areaofresponsibility13%任职资格Qualification16%沟通技巧Interaction8%解决问题难度Problemsolving11%环境条件EnvironmentCrganization3%总分值Totalpoints:65-1193岗位所要求的任职者素质因素1=职业技能因素2=沟通技能组织对岗位行为的限制因素3=解决问题能力因素4=创新能力岗位工作业绩对企业影响因素5=计划组织能力因素6=对企业影响投入:限制:产出:因素一：职业技能得分等级要点描述+=-1大学本科以下；不需要专业性很强的经验，操作简单，掌握完成日常程序化工作所需的基本技能。例如：秘书、数据输入员。2大学本科以下；1-2年相关工作经验，具有一定的专业工作经验，可以解决常规问题；工作主要是操作性的。例如：会计、业务员、初级专业人员。3大学本科或本科以上；3-4年相关工作经验，具有中等的专业经验或小组管理经验。例如：中级专业人员或项目经理。4大学本科或本科以上；5年以上相关工作经验，具有较深入的专业经验或部门级管理经验，工作主要是决策性的。例如：部门级负责人。5大学本科或本科以上；8年以上相关工作经验，具有丰富经验的资深领域专家或具有企业级管理经验的高层管理人员。6大学本科或本科以上；具有企业全局管理经验和企业战略决策经验的高级资深管理专家。因素二：沟通技能得分等级要点描述+=-1传递，包括接收指示，汇报结果等。2交流与解释，如：业务交流，公司规定的简单解释等。3一般协调，使他人理解，如协调部门或小组员工关系，日常外部关系维护与协调，固定格式合同或简单合同条款的商谈，以及简单的纠纷的调解等。4复杂协调和解说，影响他人的行为和观点，如：矛盾调解、合同变更方案构想的解说等。5说服他人接受某个决策、建议或方案，如：重大项目合同等的谈判、推动重组方案实施、跨部门业务协调等。6影响、激励他人改变习惯的做事方式，如战略决策的推动。对岗位测评打分部门名称岗位名称知识经验决策责任影响力内部联系工作的创造性技术含量或工作复杂性总得分集团办公室行政文秘4-3+2+3-3-2-2-230集团办公室文书档案33-2-22+2-1+184集团办公室法务接待44-33+3+3-3-321集团办公室总务后勤3-3-2222-2-177集团办公室综合服务1+2-11161人力资源部薪酬福利专员3+4-2+2+2+2+2+215人力资源部人事档案专员3+3+2+2+3-2-2206人力资源部招聘培训专员45-3-3333-312人力资源部绩效考核专员4+4+3-3+3+33317根据测评分数分级二对岗位定级－职级图9销售代表8行政代表人事代表会计商务代表7销售助理级别行政部人力资源部财务部销售部商务部培训部1514市场总监13人力资源部经理财务经理市场部经理12商务部经理11行政经理招聘经理薪酬福利经理培训部经理10高级人事代表高级会计高级销售代表PositionClassSino-USFinance/AdmNorthChinaSalesBizUnitABCSino-EuropeBiz.UnitXYZHumanResourcesComm.&TrainingBusinessDevpt56SalesManagerChiefAccountantSalesManager,OEMSalesManagerSeniorActivitySpecialistProjectManager55SalesManager54HRManager(JV),RecruitmentManger,C&BManager,HRManager53MISProjectManager,OfficeAdminManagerSeniorApplicationEngineer52SeniorSalesEngineerSeniorSalesEngineerMarketingProductSpecialistSeniorProjectEngineerApplicationEngineerTrainingEngineer51FinancialAnalystSalesEngineerSalesEngineerExhibitionEngineer50AdminAsst(Comm)HRAdmin.AssttoDirector4948AssttoDirector,JuniorAccountantMarketingAssistant47AdminAsstHRSecretarySecretary职级图举例••质量责任评级标准对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位9对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位8对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位7对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位6对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位5对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位4对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位3对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位2对最终产品质量有很大的直接责任的岗位1评级依据等级品种质量难易程度评级标准无产品9有产品，但无质量要求8单一产品，质量要求不严格7单一产品，质量有一定要求6产品品种规格少于10种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格5产品品种规格少于10种，质量有一定要求4产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于10种但质量要求严格3产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求2产品品种规格达10种或以上，质量要求严格1评级依据职级图与薪资和晋升RECOGNITIONCHALLENGERISKUTOPIA应得的奖赏挑战风险理想国290220130170100VIVIIIIII公司等级InternalGrading•评估小组工作规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。•评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）•每个专家小组成员都要发表自己的意见•组长负责讨论的整体协调•保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息•记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）岗位测评中的常见问题•把职位看成是一个静态的过程–原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。–解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境及时调整。•评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面–原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标。–解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。岗位评价的利与弊利：•能客观公正地反映岗位价值•逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序•直观，能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考•公平：实现了薪资公平弊：•评估人员的客观性值得怀疑•建立与维持需要高的费用•刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。•重岗位和晋升导向，没有重视业绩检验测评分数的合理性$JobSize05101520253035050100150200250300350岗位测评的步骤•确定评估的职位–benchmark参考(有代表性)–all全部•确保有关职位最新的资料–positionclarification职位说明书–verbalinput口语•组织评估委员会•培训评估委员•职位评估由上而下还是随机•个人不可评估自己的职位•检验内部平衡–按职位大小排列–各部门职位对照–正确定全员平衡•获取批准岗位测评的步骤目录一、薪酬的定位和概述二、3E薪资设计原则三、岗位测评四、幅度等级工资的设计实践五、市场工资六、如何定薪七、调薪技术八、绩效工资奖金技术九、宽带薪酬、3P理论十、福利01000020000300004000050000600007000080000900001000004445464748495051525354555657585960••统计项每月总额总额增幅CR调薪人数比例工资现状818,353--0.90----只上调绿圈岗位至最小值917,15112.07%1.009549.74%只下调红圈岗位至最大值758,936-7.26%0.834221.99%同时上调绿圈及下调红圈857,7344.81%0.9413771.73%1、现有人员怎么定薪幅度重叠RangeOverlap过度重叠适