冲突管理化干戈为玉帛的智慧

《冲突管理-----化干戈为玉帛的智慧》沟通不良：无法接爱新潮观念抱怨太固执.保守不通人情不听指挥父母子女指挥官士兵沟通不良：家长作风刚愎自用欠缺责任心.不安心哀叹部属难管理议论主管太无能.不称职行政下级行政上级企业主管部属第一章正确认识冲突第二章化解冲突的智慧第三章高效沟通的策略人际冲突管理（InterpersonalConflict）是指角色期望对象和角色期望的发出者之间的沟通等行为问题。（1）在某些实质性问题上的不相容的利益；（2）包含负面的情绪，如不信任、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为。一、正确认识冲突冲突产生的原因：需求.目标与价值观的不同动机.陈述.行为与实际情况的不同冲突期待不同的结果---喜欢或不喜欢不愿意通过争论.合作或协调来解决问题冲突价值观基因冲突本位基因冲突信息基因冲突认识基因冲突心理学派（法约尔）冲突原因人的个性追逐权力有限资源的争夺职责范围不清价值观和利益组织的变化角色冲突组织风气不正行为学派（杜布林）冲突原因个人认知冲突1.管理经验不足够2.企业文化不了解3.个人性格太膨胀4.组织气氛不良好权责认知冲突1.公司组织权责不明2.未能建立专业技术权威结构认知冲突1.没有统一式的级职制度2.幕僚/前线功能的区分太清楚部门任务冲突1.未厘清各部门主客地位2.未建立各级人员跨部门沟通制度冲突形成原因◎个人间◎个人与群体◎群体与群体◎竞争---目标不一致冲突种类建设性冲突破坏性冲突双方对实现共同目标的关心不愿意听取对方的观点或意见。乐于了解对方的观点或意见。双方由意见或观点的争论，转变为人身攻击。大家以争论问题为中心。双方对赢得观点的胜利最为关心。双方交换情况日益增加互相交换情况减少，以致完全停止。两种不同性质的冲突消极影响积极影响对成员心理的影响带来损害，引来紧张、焦虑，使人消沉痛苦，增加人际敌意。使坚强者从幻觉中清醒，从陶醉中震惊，从不能战胜对方中看到弱点所在，发奋图强。对人际关系的影响导致人与人之间的排斥，对立、威胁、攻击，使组织涣散，削弱凝聚力。“不打不成交”，使人加强对对方的注意，一旦发现对方的力量。智慧等令人敬畏的品质，就会增强相互间的吸引力，团体间的冲突促进各团体内成员一致对外，抑制内部冲突，增强凝聚力。对工作动机的影响使成员情绪消极，心不在焉，不愿服从与之冲突的领导的指挥，不愿与相冲突的同事配合，破坏团结愉快的心理气氛，减弱工作动机。使成员发现与对方之间的不平衡，激起竞争。优胜，取得平衡的工作动机，振奋创新精神，发挥创造力。人际冲突对于组织的利与弊消极影响积极影响对工作协调的影响导致人与人之间、协和体与团体之间的互不配合.互相封锁.互相拆台,破坏组织的协调和工作效率.使人注意到以前没有注意到的不协调,发现对方的存在价值和需要,采取有利于各方的政策,加以协调,使有利于组织的各项工作均得以开展.对组织效率的影响互相扯皮,互相攻击,转移对工作的注意力,政出多门,互不同意,降低决策和工作效率,互争人财物,造成积压浪费.反映出认识的不正确.方案的不完善,要求人全面地考虑问题,使决策更为周密.对组织自上而下发展的影响冲突达到一定程度后,双方互不关心对方的利益和整体利益,有可能使组织在内乱中趋于解体.冲突本身是利益分配不平衡的表现,它迫使人通过互相妥协让步和互相监督,调节利益关系,使各方在可能的条件下均得到满足,维持内部的相对平衡,使组织在新的基础上取得发展.人际冲突对于组织的利与弊A抵制和防范破坏性冲突的发生,积极限制和消除冲突的破坏作用.充分利用冲突带来的创新机会和B建设性冲突的有效能量以及一切可以利用的有利条件,实现企业组织的进一步发展.C保持或制造组织中适度的良性冲突.冲突管理的任务预防破坏性冲突的措施:科学地进行思想政治工作.提高下属的心理相容性.满足下属的公平需求.缓和与解决破坏性冲突的方法:正视冲突,解决冲突.帮助双方转化.使用权威力量.冲突管理的方法鼓励对立面.分别向冲突双方提供信息.迟延解决,让冲突明朗化.人事调整.1.退守化解=转移目标+激励宣泄2.感情交流=诉情+感性动作3.拖延分化=找藉口+假期望4.转移目标=把握心理需求+新吸引力5.权威暗示=布局摆势+直觉沟通化解冲突五手法+武断强制真正解决问题妥协弱回避克制-（强）合作+-弱托马斯解决冲突的二维模式平滑：在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。采取这一方式的主要目的是降低冲突的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限，当一下情况发生时，采取平滑的管理方式可有临时性的效果：（1）当冲突双方处于一触即发的紧张局面。（2）在短期内为避免分裂而必须维护调和的局面。（3）冲突的根源由个人的人格素质所决定，企业目前的组织文化难以奏效。回避：指在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向，有回避倾向的管理者不仅回避冲突，而且通常担当冲突双方的沟通角色。当其被要求对某一争论表示态度时，他往往推托说：“我还没有对这一问题作深入的了解”，或“我必须收集到更多的资料”等等。管理者采取这一态度并不能解决问题，甚至可能给组织带来不利的影响，但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的：（1）冲突的内容或争论的问题微不足道，或只能暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突。（2）当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态度可能比较明智。例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。（3）在较分权的情况下，下级或各单位有较大的自主权。强迫：指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定。在一般情况下，强迫的方式只能使冲突的一方满意。经常采用此种管理方式来解决冲突是一种无能的表现，有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一方必然赢，当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇、扣发奖金等威胁手段；当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。在以下情况下，这种方式具有一定的作用：（1）必须立即采取紧急的行动。（2）为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施。妥协：指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。在使用妥协方式时应注意适时运用，特别注意不要过早采用这一方式，如果过早会出现以下问题：（1）管理者可能没有触及到问题的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏对冲突原因的真正了解。在这种情况下妥协并不能真正的解决的问题。（2）也可能放弃了其他更好的解决方式。合作：指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双方都有利的方案，采用这一管理方式可以使相关人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。在下述情况下适于采取合作的管理方式：（1）相关人员具有共同的目标并愿意达成协议。（2）一致的协议对各方有利。（3）高质量的决策必须以专业知识和充分的信息为基础。（1）在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈。（2）在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。（3）在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想法。（4）不要事先设定对方的人格，如缺乏涵养、粗暴无礼、神经病等。（5）目前所做的永远比过去重要。采取合作管理方式应遵守的原则沟通过程模型图反馈思想1编码通道译码思想2噪声背景发送者接收者沟通类型(一)沟通信息涉及情感.态度.价值观领域的程度深浅浅层沟通:管理工作中必要信息的传递与交换.企业内部信息传递工作的重要内容.一般仅限于管理工作表面上的必要部分.进行沟通容易.深层沟通:为更深入的相互了解,在个人情感.态度.价值观方面较深入交流.不属于企管工作的必要内容,但有助于更加有效管理.一般不在工作时间进行,通常在两人之间进行.更难于进行.沟通类型(二)沟通时是否出现信息反馈单向沟通:没有反馈的信息沟通.(电活通知,书面指示)强调工作速度和工作秩序时执行例行公事时双向沟通:有反馈的信息沟通(讨论.面谈---)要求接受者接受信息准确无误时处理重大问题时作重大决策时.平衡心理差异增加容忍度沟通类型(三)正式沟通:在组织中依据规章制度明文规定的原则进行.(公函来往.文件传达召开会议.上下级定期情报交换)非正式沟通:它的沟通对象.时间及内容等方面,都未经计划和难以辨认.外向斜向向上向正式沟通类型下沟通类型(四)沟通时采用的信息载体言语沟通:建立在语言文字的基础上.口头信息沟通:演说.正式讨论.非正式的讨论.传闻.小道消息传播.优点:所有沟通形式中最直接的方式.快速传递,即时反馈.缺点:信息失真可能性大.非言语沟通:通过某些媒介而不是讲话或文字来传递信息.身体语言沟通:通过动态无声性的目光.表情.手势语言等身体运动或者是静态无声的身体姿势.空间距离及衣着打扮等形式沟通.沟通类型(四)沟通时采用的信息载体书面信息沟通:优点:1.具有有形展示.长期保存.法律防护依据优点.2.更加周密,逻辑性强,条理清楚.3.易于复制,传播,有利于大规模传播.缺点:耗时长.不能及时提供信息反馈.副言语沟通:通过非词语的声音,如重音,声调的变化.哭.笑.停顿等来实现.物体操纵:通过物体的运用和环境布置等手段进行的非言语沟通.沟通类型(五)沟通主体差异:人际沟通群体沟通组织沟通跨文化沟通◎顾客◎上下游企业◎计划◎竞争企业◎组织◎金融机构◎人员配备◎股东◎领导◎政府◎控制◎社区◎新闻媒体◎其他外部沟通企业沟通内部沟通企业管理沟通的基本框架利人利己损人利己损人利己再败俱伤独善其身好聚好散人际关系六貌文康活动运动俱乐部员工旅行同乐会运动会庆生会私人交往玩牌打高尔夫球打麻将遵守礼仪公司内刊整体沟通(人际关系)不同人际观的成熟度高低低高关怀勇气损己利人利人利己两败俱伤损人利己意见不通意见互通最危险信号意见冲突意见分歧意见调停意见沟通的基本环节：意见冲突萌芽关系破裂前兆人际感情存款了解他人注意小节勇于道歉人诚恳正直阐明期望信守承诺语音差异造成隔阂语言障碍语义不明造成歧义专业术语和暗语引起理解障碍不同的礼节习俗带来的误解习俗障碍不同的审美习俗带来的冲突不同的时空习俗带来的麻烦封闭观念排斥沟通僵化观念窒息沟通极端观念破坏沟通观念障碍人际沟通之障碍1.发表宣言:以口头或文书方式2.开朝会:传达每天的最新动态.3.开工作汇报会:可收传达连络之效.4.公布栏5.口头命令6.文书(通知单.传阅文书)7.依各项规定来宣布命令.由上而下的沟通:1.报告制度2.提案制度3.自我申告制度4.工作恳谈会.5.顾问(可倾听个人的烦恼和困扰).由下而上的沟通:如何建立主管权威主管应避免的沟通1.话少且精简1.训示属下2.明确不重复2.立即裁决3.亲切带肯定3.回应争辩4.微笑附庄重4.卖弄新知主管的沟通态度1.态度诚恳2.思维细密3.遇事镇定4.注意小节5.幽默风趣1.对沟通对象所谈的主题没有兴趣2.被对方的姿态所吸引,而忽略了对方所讲的内容.3.当听到与自己意见不同的地方,就过分激动,致使不愿再听下去,把其余的信息也都忽略了.4.仅注意事实,而不肯注意原则和推理.5.过分重视条理,而对欠条理的人讲话重视不够.6.过分注意造作掩饰,而不重视真情实质.7.分心干别的事,心不在焉.8.对较难的语言不求甚解.9.当对方的语言带有感情时,则听力分散.10.在听别人讲话时还要思考别的问题,顾此失彼.管理沟通中应克服十种不良习惯