薪酬设计及管理讲义(ppt 159)

薪酬管理在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中：1美元总成本中有40-80美分为劳动力成本在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴2500亿7400亿薪酬专家理查得•汉得森（RichardHenderson）:一项调查：麦肯锡的调查1、美国38家大型企业建立以业绩为基础的薪酬机制前后的情况2、公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提升：表现在投资资本回报率的三年平均增长率由2%上升至6%资产回报率的三年平均增长率由-4%上升至2%每股收益的三年平均增长率由9%上升至14%每名雇员创造利润的三年平均增长率由6%上升至10%。薪酬机制导致业绩提升的条件1、与业绩挂钩的变动薪酬要占到高层管理人员总薪酬的相当比重，才能达到激励效果。以美国为例，高层管理人员的变动薪酬部分平均水平在60%－85%之间不等。2)、薪酬机制必须建立在公司一整套关键业绩指标考核体系基础之上，而且考核和薪酬机制要与公司整体的战略目标一致以上两点室保证薪酬激励效果的条件。企业需要什么样的人？我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？那些因素会影响员工的收入？企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？工资高与低的标准是什么？那些工作重要？重要的标准是什么？有那些因素决定了员工的满意度？为什么员工总是感到不满意？什么是公平？几个值得思考的问题：钱的作用？编号企业性质职务年收入心理状态1私企老板10万基本满意2外企（美）人事经理24万没意思3外企（日）地区代表8万不满意、还要努力干4股份制合伙人15万满意5国企事业部总经理137万极其不满益为什么他们会是这样的不同？是什么原因造成的？怎样解决？问题是：人是企业资源中最有价值（值钱）的；也是最不容易满足的。薪酬管理的思考之一：一、薪酬管理导论薪酬管理导论1.企业管理的两项重要活动考核薪酬员工利益企业利益企业与员工的直接利益交换体现在薪酬、福利制度上。通过考核维护企业利益。通过工资、福利制度和有效的规律实施保护员工利益。工资与福利管理既是企业、员工利益的保护；也是企业与员工维系的重要手段。工资体现了工作的绩效特征。因此，更多得与工作本身相关。福利体现人的因素。与年资、职位相关，包括两个方面：企业保障和社会保障。2、薪酬管理的基本框架简单的理解薪酬管理包括四个方面的工作：•薪酬策略•薪酬的额定（工资额）•制定薪酬管理制度•薪酬制度的执行与管理薪酬管理基本框架薪酬额定执行管理特殊薪酬薪酬制度薪酬策略认股期权薪酬总额个人薪酬奖金红利保险福利薪酬支付薪酬结构薪酬体系薪酬管理确保和维持员工的基本生活需要。激发员工的工作积极性--------安全、稳定、努力。公平的分配制度是企业有序发展的基本保障。提高工作效率。合理控制生产、经营成本。建立企业-------员工之间的契约化关系。执行政策、法规。3、薪酬管理的目的薪酬管理不仅要体现人的价值，更重要的是符合企业的利益。薪酬管理的思考之二：二、薪酬管理策略薪酬管理策略制定薪酬的策略原则：符合企业发展战略的要求。确定薪酬管理的基本理念。绩效优先能力优先年资优先等体现企业管理的“社会公平”内部公平外部公平反映企业用人观念，体现人才“竞争优势”。薪酬水平要符和劳动力市场的要求。薪酬管理的公开与保密。企业内部薪酬等级的差别策略。薪酬总体水平的确定原则。1、企业发展不同阶段、不同经营战略下的薪酬策略薪酬策略是随着企业发展不同阶段经营战略的实施进行随动性调整。企业不同发展阶段的薪酬策略企业发展阶段基本薪资奖金福利初创期低高低高成长期具有竞争力高低成熟期具有竞争力具有竞争力具有竞争力稳定期高低高衰退期高无高更新期具有竞争力高低不同战略条件下的薪酬政策经营战略市场地位与企业发展阶段报酬政策报酬组合以投资促发展合并或迅速发展刺激创业高报酬与中等个人业绩奖相结合，中等福利保持利润与保护市场正常发展的成熟阶段奖励管理技巧平均工资与中等个人、班组和企业奖励相结合，标准福利收获利润并投资别处无发展或衰退着重于成本控制低于平均水平的工资与刺激成本的适当奖励相结合，标准福利薪酬水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出。员工的吸引依赖于外部劳动力市场，薪酬水平具有强烈的竞争性，体现劳动力能力优先的原则。由于薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人际关系的倾向。管理过程需要严格、公平的考核制度和晋升制度。员工能力的培养主要依靠自己。员工对企业的真诚位于次要位置。在企业处于停滞期时，人员流动性大。2、以工作和绩效优先为原则的薪酬策略薪酬水平取决于员工的职务、资历和任职期限。员工的吸引来自企业内部劳动力市场。管理环境中激励性、竞争性较差。员工容易保持良好的合作性和人际关系。员工工作能力的提高主要依靠企业有计划的培养。有利于建立团队式的企业文化。不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定程度高。3、以员工价值、人本优先为原则的薪酬策略公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产生负面效果。保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、公正的原则。在某些情况下，更符号企业利益。一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理层采取保密制。此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进行调整。4、薪酬策略的保密制与公开制领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀员工，同时,对员工提出较高的工作标准。相应策略：采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。薪酬级差：级差越大激励性越强。一般，工资差别可适用范围是：10——20倍。不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。5、制定薪酬水平和级差策略基本工资基于工作本身，配合中长期奖励和晋升计划具有强烈的竞争性。操作层、执行层注重资历，经营管理层、高级技术层以绩效、能力优先。考核时根据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、个人素质、提升或工作的主动性和创造性。企业可同时执行几个不同的、相对独立的薪酬体系。6、综合的薪酬策略操作层等级工资制：职能工资，建立等级体系。配合：1.定期的长级政策；2.差别不大的月度和年度奖励；3.设立与革新、敬业、团队合作；成本节约等多种奖励制度；4.级差式的司龄补贴等。案例：中高层管理人员：年薪制：协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商。配合：1.与年度工作业绩、目标达成有关的中期奖励计划；2.与长期工作绩效、目标有关的长期奖励计划，包括任股期权、奖金银行等；3.设立特别福利计划等。案例：产品开发人员：技术系列等级工资制：与内部技术职称相关的等级工资。提薪与技术职称相关，与服务年限无关。配合：1.与项目开发相关的奖励；2.专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩提取、或采取企业股权置换方式）等。案例：营销人员：薪酬组合制度：采取灵活的薪酬组合方式，视不同时期企业的营销策略而定。配合：1.增加底薪和福利会提高销售人员的稳定性和市场份额的稳定性；2.增加销售提成会增加销售人员的短期业绩，提高市场占有率3.增设客户稳定性、新客户开发、销售成节约等约束短期行为的奖励制度等。案例：三、建立薪酬管理制度建立薪酬管理制度1.影响制定薪酬制度的因素外部环境因素社会劳动力市场的价格水平(报酬水平):1）劳动力的市场价格取决于劳动力的供求关系。劳动力短缺，竞争会导致人力价格上升。2）为了使企业能够获得合理的劳动力，必须关注竞争对手的薪酬水平，特别是高科技企业。劳动立法和政府法规：以美国为例：1931年《戴威斯—培根法案》通行的工资率支付标准。1948年《公平劳动标准法案》最低工资、最低工时、加班工资公平支付、档案管理、童工条款等。1963年《公平工资法案》男女同酬、同工同酬等。1964年《民权法案》第七章《公平就业机会法案》（EECO）1986年《税制改革法案》个人纳税累计、扩大雇员福利范围社会生活费用及企业支付能力生活费用标准决定了企业对劳动力的最低支付；而企业支付能力的大小决定了企业对人才的竞争力。企业所面临的竞争环境产品的竞争力、劳动力可替代的程度（如：机器人）在市场竞争条件下，企业能在多大程度上把薪酬成本转嫁到消费者身上？1）垄断：全部转嫁，可采用经济性激励政策；2）充分竞争：超过平均水平的薪酬成本将使企业处于不利的竞争地位，可以采用内部培训、晋升等非经济性激励政策。工会的影响西方国家，工会作为雇员利益的代言人、保护者对企业的薪酬政策产生很大的影响。企业内部因素企业的战略与策略1）适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性，以求长期稳定；2）协调短期薪酬策略与长期策略的关系；3）设计不同时期的薪酬体系控制点；4）协调不同战略单位的薪酬水平等。工作的特性（内在公平性）工作的类别、智力要求、体力要求、环境要求人际交往要求、职务的责权、开发与创造性要求工作的时间性、工作的危险性等劳动力的投入产出比制造业：人力成本占总成本20%-40%；服务业：人力成本占总成本70%-80%；活劳动投入量（人力成本）的每一增加量所对应的产出增加量的关系。企业的支付能力企业人力成本支付限度以内，如何有效地薪酬分配，是非常重要的。如果超出企业的支付限度，将导致企业财政恶化。简单的理解，企业的目标是什么？企业对劳动力的支付能力？政府法规的限制要求？决定了薪酬管理的实施策略。薪酬管理的思考之三：建立薪酬管理体系必须考虑企业内外因素的影响。薪酬管理的思考之四：2、薪资调查薪资调查的目的是为了合理地确定企业内部不同岗位的薪酬水平。1）企业大约20%的岗位薪酬是在对同类企业中，同类岗位的调查基础上确定的。2）将一些岗位的薪酬确定后，以此作为薪酬等级的标准，并根据其他岗位在企业中的相对价值确定其工资水平。3）搜集其他有关员工福利、保险及保障信息。薪资调查的主要内容行业性质企业规模员工状况人员流动组织结构经营状况岗位设置劳动时间薪酬政策薪酬水平保险福利薪酬增长薪资调查的类型商业调查：咨询服务结构的商业性服务。专业调查：行业机构（美国管理协会AMA等）提供的行业和职业薪酬信息。政府调查：美国劳工局每年举行三次调查（PATC）地区工资行业工资职业工资050000100000150000200000250000300000350000400000****年北京外商独资企业薪资水平最低650004234227600667605400031000平均15625080146448941127717281436490最高3800001690008700013655211080046033财务经理财务主管一般财务人事经理人事主管一般人事050000100000150000****年亚洲主要城市经理人薪酬水平高级经理14630413448410157710140659908443994339642630425212480021271中级经理777868572452302550313498118578181952028421981117008086初级经理40932546422694929864204267773762996511135055183060香港东京新加坡台北汉城马尼拉曼谷吉隆坡上海胡志明雅加达020406080100120140160各国CEO薪酬比较系列188.164.665.559.775.29.345442.263.556.854.535.164.962.125.862.240.619.439.94444.817.914.57214060.9阿根廷澳大利比利时巴西加拿大上海法国德国香港意大利日本马来西墨西哥荷兰新西兰新加坡南非韩国西班牙瑞典瑞士台湾泰国英国美国委内瑞薪资调查是确定企业薪酬水平的重要手段。薪酬管理的思考之五：1）年资工资制：以员工的年龄、服务年限、能力为薪酬建立标准。侧重生活保障；提倡