试论激励型薪酬体系[1]

1试论激励型薪酬体系设计-浅谈XX公司激励型薪酬体系设计探索姓名：學玄學单位：XX电子实业有限公司【摘要】面对未来变幻莫测的经营环境，若想企业永续经营，关键要有人才，拥有核心竞争力，而设计一套对外具有竞争力，对内具有凝聚力、对个人进行公正评价的激励型薪酬体系对吸引留住人才至关重要。薪酬不应该仅仅是企业为获得劳务所支付给员工的成本，更应该同时具有诱导员工顺从与激励员工行为的多种功能。本文通过对企业在不同时期采取的激励方案进行了探讨，结合实际工作运行进行了浅析，对丰富激励型薪酬体系具有一定的借鉴意义。【关键词】激励薪酬体系评价探讨【正文】薪酬管理的重要性主要体现在对企业竞争力的影响，现代企业的竞争力很大程度上是人才的竞争，薪酬体系是否具有激励性，是否能挖掘员工潜能，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响企业的人力资源效率和劳动生产率，从而影响战略目标的实现。几乎所有的企业家都知道完善的薪酬系统才能吸引人并且留住人才，但是只有为数不多的企业家真正知道如何来设计和制定有效的激励生的薪酬体体系。因为不但人的工作动机、需求、个性差异是各不相同的，而且企业发展到一定阶段，其生产规模、产品组合、竞争重点、市场范围2也都发生了变化，所以薪酬策略也会随环境变化一、薪酬实质、对企业的意义、薪酬策略对我国企业的薪酬问题进行研究，首先应了解薪酬问题的实质，以及其对激励团队和职工重要作用，只有在充分了解薪酬问题的实质和作用的基础上，才能有效地采取切实可行的措施，从而达到吸引人才、稳定人才、激励职工、挖掘潜力的人力资源管理的目的。（一）企业薪酬的实质薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。薪酬制度对企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励员工，并达成企业战略目标，而使用不当则可能造成企业人才流失、成本过速增涨，阻碍企业发展。不同的薪酬制度，传递给了我们不同的信息。当企业按照资历实行年功薪酬制度时，企业倡导的是员工对企业的忠诚和企业对员工的回报，但同时也可能是对才干和创新的压制。当企业按照员工本领大小实行技能薪酬制度时，企业倡导的是学习、创新、员工能力的提高，但同时也面临识别技能以及技能发挥难以具体量化的尴尬。当企业实行岗位薪酬制度时，企业注重的是岗位价值，但同时也为部分员工利用“组织政治手腕”谋求更有价值的岗位留下了很大的空间。（注1）(二)企业薪酬的意义及作用薪酬体现员工与企业间的利益关系，一般而言，员工将薪酬作为能力、地位、自尊和自我价值实现的象征。马斯洛的需求层次理论认为：（1）员工期望自己的薪酬收入能够满足自己的基本生活需要。（2）员工期望自己的薪酬收入更加稳定或是稳定的薪酬部分有所增加。（3）员工期望自己所获得的薪酬与同事之间有一种可比性，得到公平对待。（4）员工期望自己获得比他人更高的薪酬，以作为对个人的能力和所从事工作的价值的肯定。（5）员工期望自己能够获得过上更为富裕、质量更高的生活所需要的薪酬，从而进入一种更为自由的生活状态，充分实现个人的价值。当员工的低层次薪酬需求得到满足以后，通常会产生更高的薪酬需求，并且员工的薪酬需求往往是多层次并存的，因此，企业必须注意同时满足员工的不同层次薪酬需求，员工的较高层次的薪酬需求得3到满足的程度越高，则薪酬对于员工的激励作用就越大。（注2）（三）工资策略的确定工资策略的制定必须与企业的发展战略相吻合，详见下表。同时，为更好的激励高级管理人员和企业骨干人员，可建立短期激励与长期激励相结合的工资结构，即除了有固定工资部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励工资部分外，还有股票期权、员工持股计划等长期激励工资部分。（注3）企业工资策略与企业发展战略的关系发展战略企业发展阶段工资策略工资水平工资结构类型性质工资结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主高于平均水平的工资与高中等个人绩效奖相结合高弹性以绩效为导向保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段工资管理技巧平均水平的工资与中等个人、班组或企业绩效奖相结合高弹性以绩效为导向高稳定年功工资折中以技能为导向、以工资为导向、组合工资收获利润并向别处投资无发展或衰退阶段首重成本控制低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性以绩效为导向折中以能力为导向、以工作为导向、组合工资二、案例分析（一）案例背景杰特电子实业（深圳）有限公司是一家专业生产接线端子的电子厂，成立于1995年，当初是由两名外籍华人投资注册的外资企业，订单主要来自于国外，依靠两名华人老板的强大的业务能力与人脉关系，订单不但稳定且量也很大，国内市场很小，并且只专业制造接线端子，其他产品一律不生产。工厂管理人员、员工以内部介绍为主，属于一种家族式管理模式，管理人员每年会组织旅游一次，中层干部基本上4属于元老级人物，很稳定，流失率低。薪资结构：基本工资+绩效工资+岗位补贴+全勤+各项津贴。基本工资、补贴、津贴每月不变，取决于出勤情况。绩效工资随当考评成绩而上下浮动。随着时间的推移，业务量不断扩大，经过多方面的努力，工厂迎来了第二次的创业机会，那就是公司在国外成功上市，进行了质的飞跃，直接走上了资本市场。但公司的经营管理日渐落后，跟不上发展的脚步。主要体现在以下方面：（1）公司上市没有一个很好的资本商业运作模式，由于亲情式管理，因人设岗的职位很多，人浮于事，组织机构臃肿，办事拖拉，遇到问题彼此相互扯皮、踢皮球，得过且过，没有工作积极性。（2）薪酬调整以职务变迁或岗位调整为依据。能力强弱不同的员工之间收入差距太小，干好干坏一个样，有技术、能力强的员工觉得不公平。（3）绩效考核流于形式，对绩效工资没有实质影响。当考评结果出现不达标的情况时要扣工资时，被扣部门经理就提出很多客观理由给老板，老板出于多年来的亲情与友情，所以未达标的指标就被特殊条款豁免了。（4）盈利能力不具竞争性，相关奖罚措施没有落到实处。产品单一，利润微薄，有的甚至是亏本经营；营销费用、产品与存货库存居高不下；因质量问题引发的客户投诉、退货、工程变更、返工、赔款、接二连三的重复发生…‥但质量损失等问责事件没与薪酬挂钩，时间一长，就不了了之。一连串的问题使公司步履维维艰，如何改变局面，走出困境，借上市之机对原有体制进行大胆改革创新，公司聘请大专院校教授、咨询公司为我们进行流程再造，提升管理技能，包含薪酬体的调整，下面就此做一个交流，与大家共同探讨。（二）重新构建以岗位工资制为基础的激励型薪酬体系（1）对管理类、技术类、事务类岗位实行岗位工资制。以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和标准，共分为七级，其中每一级工资中又分十个档次。不同级不同档的工资中5有重叠部分，也属一种宽带式工资结构。主要分二部份，第一部份为基本工资（包含老制度中体再生活职障职能的各种津贴、补贴以及工龄工资），每月固定不变；第二部份为绩效工资，每月随KPI绩效考核结果而上下浮动。员工的技能、资格、资历、学历作为上岗的资格和条件，间接体现在绩效工资中。且绩效工资与企业效益、个人工作表现联系起来，使员工行为与企业价值观一致。由于各级别人员承担的责任不一样，工资与绩效工资的分配比例子也不一样。高级管理人员在其工资结构中浮动工资占较大比重，最高达70%；而位于执行层的员工，由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能过自己努力就能提高，所以在其工资结构浮动资占的比例较小，仅为20%。职级序列表职级管理类技术类工资/绩效工资一级总经理30%/70%二级副总经理、总经理助理、一级项目经理技术总监、财务总监、管理总监、50%/50%三级部门经理、二级项目经理、高级文员(三级)主任工程师、主任会计师60%/40%四级部门副经理、三级项目经理、高级文员(4级)高级工程师、高级会计师60%/40%五级部门主管、车间主管、高级文员工程师、会计师、高级技工70%/30%六级组长(车间、维修)、中级文员助工、助理会计师、中级技工80%/20%6七级领班、拉长(车间、维修)、保安队长、初级文员技术员、出纳80%/20%（2）对企业经营者实行年薪制公司上市后，特引进一名总经理作为企业经营者，公司视其为人力资本，拥有公司股权，彻底打破了传统中那种只有出资人才拥有公司股权的观念，直接对生产日常营运负责，拥有生产营运决策权。其薪资由固定工资和浮动工资两部分组成，与工作责任、决策风险、经济效益挂钩。（3）对销售人员、工程技术人员实行基本工资加提成(或是项目奖励)的薪酬方案销售人员的薪酬与企业的经营目标与各户的期望值联系在一起。其基本工资根据每月公司定的销售指标来核定，分为几个档次。第一季度是预支基本工资，一季度考核一次，根据销售额的完成情况，多退少补，每季度调整一次。提成部分不但与销售额有关，而且还与产品利润率、回款率、库存金额及周转率挂钩。工程技术人员除工资外，还与开发项目的产品销售额及技术革新后所创造效益的多少按一定的比例给予奖励。（4）计件员工的薪酬体系计件员工采用计件绩效制，多劳多得。这种方法将员工的报酬与劳动效率相结合，可以激发员工更好的工作。当然，事先对每件产品的标准生产时间进行了事先测算。（5）绩效考核管理制度的完善针对先前大家漠视质量损失的现状，我们在设计薪酬时，特意将绩效工资部分除与每月KPI考核指标挂钩后，还与质量问责系数联系。对生产、品质、设计、管理等方面因工作失误而给公司造成重大经济损失或声誉时，要启动问责制。（三）建立激励型薪酬体系的具体尝试方法（1）薪酬市场调查7为使薪酬体再对外具有竞争力，我们事先与中华英才网合作，了解同类型类似岗位的一个薪酬价位。将我厂规模、具体岗位、岗位承担的责任、固定薪酬、可变薪酬、福利待遇、各种补贴、股票期权等有关企业各类人员的工资福利待遇难以及支付状况的信息反馈给英才网，英才网经过收集多家信息汇总后，向我们提供了一份电子/微电子行业的薪酬调查报告，我们以此为参考依据，对整体薪酬水平、制度结构、晋升政策、岗位薪酬水平做了相应调整。（2）工作岗位的分类及划岗归级先前我厂各部门的岗位不规范，外企、港资、台资、国企的各种称谓在我厂随处可见，后由人力资源部按照岗位的工作性质和特点，从职门-职组-职系进行了横向分类，再按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动强度等要素指标进行了纵向分级，统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类之间的对应关系。最后根据岗位分类的结果，界定岗位的工作范围和内容，提出本岗位员工所应具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件，制定出工作说明书。并作工作分析和职位研究，为员工的薪酬福利提供客观的评价。（3）归级并档，确定岗位工资标准工资等级主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。由于同一工资等级的员工在能力上有差别，所以，又将同一工资等级划分为10个档次。由于采用了定量化的评价方法，岗位之间的级差和落档情况相对合理，易于被员工接受。同时也为每位员工提出晋升之路。既可以走行政职务提升的道路，也可以走技术提升之道。（4）新旧工资的有效衔接按照明补明扣的原则进行衔接，以前发放给员工的是税后工资，而税金是公司统一贴补，伙食费也只象征性的收取成本费，其余也是公司贴补。后来，将员工的现有的工资加上应交的税金后，与现有的薪酬等级表对照，统一升档。经评估后对以前个别薪酬低的岗位进行特别调薪升档。8（四）激励型薪酬带给企业的成效（1）精简了组织机构，减员增效，对企业岗位重新进行了科学的设置和改进。公司上市后，各岗位的薪酬按照市场行情普遍有上调。与此同时，我们根据部门与岗位职责对组织架构进行了调整，人员也重新洗牌。如行政部与人力资源部合并成为行政人事部；成本部纳入财务部一起管理；取消体系部，其人员及职能归属质量部；注塑车间、五金车间、工模车间合并为制造二部，直接归属制造副总管理……仅此一项，管理及后勤保障、生产辅助岗位就精简了30%，人工成本大副下降。（2）责、权、利对等，工作效率提升，管理费用下降，成本降低。公司大浪淘沙后留