员工关系与离职管理

如何改善企业内部员工关系，有效降低离职率2/145序言伴随着珠三角地区经济的高速发展，以及长江三角洲、渤海湾等地区的迅速崛起，招工难、用工难、留工更难的现象已经成为企业的梦魇，甚至成为滞后企业发展的一个重要因素。人资课疲于拼命招人，却永远满足不了现场的需要。而公司员工却不断辞职，现场领导苦于熟练员工流失，技术无人继承，生产效率降低；众多岗位无人对应；定单无法按期达成等等。如何有效降低员工离职率已经成为一个急需解决的问题。3/145目录第一章战略金三角、管理金三角、关系金三角第二章企业管理危机剖析及应对策略第三章如何运用员工关系管理一、外部环境二、内部管理一、员工关系管理基本内涵二、员工关系管理在调节员工关系中的作用三、ESS与ERM以及心理契约、组织承诺的关系四、员工关系管理之管理劳动关系及员工沟通五、员工关系管理之员工激励六、员工关系管理之冲突管理七、员工关系管理之授权参与管理八、人力资源部门与业务管理部门在ERM中的分工第一部分第二部分4/145思路决定出路，观念改变行动！5/145第一章战略金三角、管理金三角、关系金三角1、企业战略管理金三角企业战略金三角员工满意度股东满意度顾客满意度股东满意——企业经营终极目标顾客满意——流员工满意——源第一部分6/1452、企业管理金三角企业管理金三角作出承诺外部营销兑现承诺内部营销遵守承诺互动营销公司市场员工内部营销理论：7/145何谓内部营销理论(IM)：把员工当作内部顾客，把工作当作满足顾客内部需求而生产的一种产品。IM与HRM在实施手段的区别：IM强调内部服务质量管理态度（双向）HRM培训、调配、监督、考评、激励（单向）例：常平“保利树”8/1453、企业关系金三角企业关系金三角股东关系管理顾客关系管理员工关系管理9/145客户满意（CS）vs员工满意（ES）哪个更重要?讨论10/145CS：客户满意CustomerSatisfactionES：员工满意EmployeeSatisfaction11/145第二章企业管理危机剖析及应对策略企业危机外部环境内部管理如何从根本上解决“费力不讨好”的问题？了解、认清企业的管理现状是基础12/145一、外部环境1、由“民工荒”、“技工荒”所引发的企业危缺工原因：1.中国入世，企业多了。2.各地区的经济日趋繁荣，出来的人少了。缺工特点：橄榄型——主要缺技工和普工。缺工量：约350万（2005年统计数字）。流失率增长：25~30%上升到40~50%我们公司的状况：13/1451.12006年集团公司的员工招募离职概况2006年员工入社、离职统计0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%入社率退社率入社率0.095.579.175.538.0310.713.014.511.39.751.491.48退社率8.408.988.145.015.986.776.428.276.695.120.420.88123456789101112入社总人数14427月均入社率7.49%月均入社人数1202•备注：本次报告中所引用数据均为薪资系統录入数据，即入社一周后数据。月均离职率6.32%月均离职人數1013离职总人数1215714/1451.22003-2006年流动状况年份2003年2004年2005年2006年入社人数10084112681173814427离职人數677084241236312157月离职率4.68%4.54%5.44%6.32%15/145讨论：招人还是留人？？1、组织气氛的角度来说：2、从员工流失成本的角度来量化：16/145留住员工的关键是什么？留住员工与员工的正常流动之间真的有很大区别吗？如果不确定，回顾一下上次员工离开或被解雇时的情况。你还能想起来某人说这些话的次数吗？“喔，某某是唯一一个知道如何与那个人打交道的人。”“抱歉，从来就没有教我如何完成那项工作，在我交接工作之前某某就离开了。”失去了员工，你也就失去了宝贵的经验和知识！17/145•你有没有想过计算一下你所提供给员工的信息和知识？•要让一位员工以高水平的生产率来完成工作，你需要多长时间才能培训该员工达到这种水平？考虑一下你提供给员工的生产知识，想想你在顾客对应与技能培训方面所做的投资，想想你所提供的团队建设和管理培训，想想员工的离去给公司带来的损失。你必须循序渐进地重新开始培训一位替代员工，直到使其成为组织的一个比较优秀的贡献者。想想在这个过程中员工的离去对你部门的影响。18/145有留住员工问题的公司一般具有一些相似的特征：•低生产率；•高员工流动率；•士气低下；•高患病率；•缺乏工作热情。高员工流失率是公司内存在某种问题的暗示！19/145这些重要问题可以概括为以下四类：•模糊而不完善的交流机制；•不清晰且规定模糊的政策和程序；•不清晰且规定模糊的补偿计划；•员工参与水平低下。高员工流失率是公司内存在某种问题的暗示！20/145高离职率的代价！21/1451.5员工流失成本计算离职成本构成及其含义离职成本构成含义离职员工获得成本指企业当初为获得合适员工而在招聘信息发布、资料甄选、面试考核等方面投入费用的总和。高层管理者的招募需花费更多的时间和精力，有时可能还会借助猎头公司，则招聘的成本会更高，因此，他们的离职也会带来更多的取得成本。离职员工培训开发成本指企业为使员工达到胜任某个职位的技能并取得预期绩效而付出的成本。具体包括实际付出的资料教材费、培训师授课费、培训场地占用费、受训员工受训期间的薪金、受训期员工劳动时间损失与生产率损失以及主管的培训管理成本等费用。离职前低效成本员工一旦有了离职的意向后，往往不再安心组织工作，对现有工作缺乏积极性与主动性，产生消极怠工的倾向。从积极性降低到员工离职这一期间，员工的低效率直接影响企业的利益，因此必然形成一种不容忽视的成本。离职后的空位成本指从员工离职后到新员工上岗前的一个时间段，由于岗位暂时空缺而产生的空岗损失。员工特别是那些不可替代的员工的离职可能会造成某些业务或项目的停滞中断，甚至再也无法延续进行，给企业造成无法估量的损失。22/1451.5员工流失成本计算离职成本构成及其含义离职成本构成含义员工离职对其他员工的影响指员工离职后可能影响其他员工的情绪而造成的生产率下降的成本。离职者会给留下者带来一系列心理刺激，某些影响力大的员工的离职行为会造成群体心理动荡，减弱组织的向心力、凝聚力，动摇员工对企业的信心，极大挫伤团队的整体士气，这方面的损失更是不能低估。离职造成的企业知识技能损失员工离职，其在企业中积累的工作经验、工作技巧以及员工熟练的工作技能也被带走，随之流失的可能还有一部分客户关系。在知识经济时代，这是一项难以估量的成本损失，也是容易被企业忽视的损失。离职后到竞争对手公司工作给企业带来的威胁对于企业中的一些中高层的技术和管理人才，如果他们掌握着企业核心技术或商业机密，离职后如果加入到竞争对手企业中去，则必然造成技术与商业机密的流失，直接改变了企业与竞争对手的实力对比。若是集体式的跳槽，对企业来说则很有可能是致命性的打击。23/1451.5.12006年员工替换成本核算0200000040000006000000800000010000000120000001系列5系列4系列3系列2系列1•5.工衣成本=12157*（91+57）=1799236•2.培训費用.两天入社训练成本=12157*21.6*4.18=1097631•4.新人辅导员时间成本（1/5时间用于培训新人）800人*2000元/月*12*0.2=3840000•3..适应工作所需成本第一周生产力0，以后三周80%:12157*(5+5*3*0.2)*33.12=3221117•1.招聘、培训人员工资成本4320006年招募員工14427，离职12157，故替换12157平均入社训练学时为21.6•备注：替换指因离职而需要补充招募之人员，不包括因生产规模扩大所招募人員。24/1451.5.22006年干部替换成本核算0100000020000003000000400000050000001幹部替換成本系列4系列3系列2系列1•4.业绩净差异量化=离职人员总薪资-补充人員总薪资=605×（31200-26400）=29040002.入社训练费用=636×21.6×6.66=91492•3.适应工作时间成本（第一个月生产力50%，，后两個月80%）=605*（2200*0.5+2200*2*0.2）=1197900•1.招聘替换费用：人才市场27850+网络招聘3880+校园招聘46060+派車费用15900+招聘面試人員时间成本60000=213000备注：06年招募幹部636人，离职663人故替換人員636。25/14506年员工替换总成本=10001184元06年干部替换总成本=4406392元总计：1440757626/145试想一下，如果这笔钱我们少花一些，可以用来做多少事情？27/1451.5.3员工离职心理特点分析•极度危险型员工1）对自己的企业完全丧失信心，但是却不离开，留在企业中破坏企业的正常发展；2）对企业完全丧失信心，决意带走企业机密，转投企业竞争对手，通过不正当竞争使自己原先企业在经营中失败。•欲走还留型员工1）对企业没有满足其不断膨胀的欲望，准备到其他企业就职；2）对在企业的发展没有信心，准备离开企业。•迟疑观望型员工：欲走还留的前一阶段，可挽留。•相对稳定型员工1）企业发展良好，人力资源得到充分利用，大部分员工比较或非常满意自己在企业的发展，并努力为企业的发展做出自己的贡献。2）企业发展不好、制度很不完善，只是出于担心换工作会失去现有的地位或收入等。小知识28/145外部环境2、产业要升级，管理须转型•1978年~1998年资本的贡献率为28%，技术进步和效率提升的贡献率为3%，其余全部是劳动力的贡献•对策：企业必须放弃过去的“人海战术”，反思如何通过关爱劳工来提升生产效率，或培养多能工，并加快生产技术的升级换代。•老一辈民工“争取生存权”（70年代）；•新一代民工关心“争取话语权”（80年代后）；包括：与城市工人相同的同工同酬权、法定的劳动保障权、岗位培训教育权、职业生涯发展权、平等的国民待遇权、不受歧视的社会地位权。3、人力资源群体需求的代际差异•对策：了解员工的现实需求，尽量给予满足。29/145讨论：80后的员工如何管理？30/145总人数“80后”人数所占比例2065024.27%23212051.72%84360872.12%106884879.40%2349162669.22%集团公司在职M4干部总计分类集团公司在职M1干部集团公司在职M2干部集团公司在职M3干部可见，公司目前的基层干部主要为“80后”一代，而5年后……数据截止到今年6月份31/14506年入社在职干部为“80后”一代者314人，占在职总人数96.3%，而且在未来这一数字还会继续增加！集团公司截止到07年6月份共有员工22167人，而属于“80后”员工就有19500多人，占总人数的88.13%，这一数字必须值得我们注意！用工已经进入了一个新的时代，与此同时公司以及各位管理者是否在各方面跟得上步伐呢？32/145首先，我们应该面对现实，走近他们、了解他们、了解“80后”一代，了解“草莓族”、“奔奔族”。33/145何谓80后一代：国际上，把伴随着互联网与计算机成长起来的一代，称为“Y代”。在我国称为“80一代”。何谓“草莓族”：在台湾，把八十年代以后出生的新生代通常被称作“草莓族”。他们基本上是独生子女，一般家庭孩子多的也基本不超过两个。之所以称这些人为“草莓族”，是因为草莓这种水果，外表光鲜亮丽，却质地绵软，稍微施压就变成一团“肉酱”，表层却疙疙瘩瘩富有个性，与他们相处要十分小心。何谓“奔奔族”：生活在信息爆炸的时代，心理需求多元化的一代，追求成就、物质、自尊等，使其人生很匆忙。（鱼于熊掌兼得）小知识34/145“80一代”员工，可以分为两类群体：1.“农民工”员工；2.智能型员工。如何去管理这两类员工群体？如何