员工冲突管理培训教材（PPT44页）

员工冲突管理学习目标冲突的概念与含义组织冲突分析我国企业内部冲突分析组织冲突处理冲突案例:《伊利亚特》阿喀琉斯的父母举行盛大婚礼时，邀请了所有的神，单把不和女神厄里斯忘掉了。厄里斯来到席间扔下一个“不和的金苹果”，上面写着“给最美的女人”。赫拉、雅典娜和阿佛洛狄忒三位女神果然争夺起来，找到帕里斯评判。赫拉许他成为最伟大的君王，雅典娜许他成为最伟大的英雄，阿佛洛狄忒许他以最美的妻子。帕里斯把金苹果判给了阿佛洛狄忒。后来她帮助他去斯巴达拐走了国王墨涅拉俄斯的妻子美丽的海伦，并抡走了大批财物。引起了特洛亚战争。一.冲突的定义冲突是行为主体之间，由于目的、手段分岐而导致的行为对立状态。行为主体：个体、群体、组织。分岐的表面化，即外化为行为。冲突是指一种过程。在企业的存续和发展过程中，冲突是不可避免的，它的发生是企业内外某些关系不协调的结果。其表现为冲突行为主体之间的矛盾激化和行为对抗。第一节冲突概念与含义•冲突的传统观点（30年代—40年代）这种观点认为企业中的所有冲突都是不良的，消极的，是应该避免的。冲突出现的原因是企业内的功能失调。•人际关系观点（40年代末—70年代末）人际关系观点认为对组织来说冲突是与生俱来的，是无法避免的；虽其没有从正面直接对冲突进行研究，但其主张通过人际关系的协调来消除企业组织内的矛盾对立。人际关系观点提出了社会人的假设，并提出了情绪和非正式组织等新的概念，为日后的冲突研究开创了新领域。•现代管理理论——相互作用观点这种观点认为管理者应在企业组织内维持一种冲突的最低水平，这能使企业组织维持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。传统观点现代观点必须避免破坏性程度不作区别不可避免建设性、破坏性适度为宜二.冲突的根源（三大理论假定）（1）利益（“夺利”）（2）权力（“争权”）（3）文化（价值观）三.冲突的功能(制衡)（1）渲泄（“出气口”）（2）内聚（凝聚力）（3）均势（4）联合2.二重性建设性冲突破坏性冲突关心目标对事不对人促进沟通关心胜负针对人阻碍沟通1.客观性四.冲突的特性3.程度性冲突水平以适度为宜，过低或过高都会降低组织绩效。冲突是好是坏取决于冲突的类型——功能正常的冲突或功能失调的冲突，而其区分的指标是企业组织的工作绩效。组织绩效冲突水平冲突适度高失调低失调图1冲突水平与组织绩效一.冲突的过程可划分为五个阶段阶段I——潜在的对立或不一致沟通：语意理解的困难，信息交流的不充分及沟通渠道的噪音。结构：规模，任务的专门化程度，群体间的依赖程度等。个人因素：个人的价值观和个人特性。阶段2——认知和个性化认识到的冲突。情感上的冲突：在这一过程将决定冲突是什么性质的。第二节组织冲突分析阶段3——行为意向根据合作程度和肯定程度可把处理冲突的行为意向确定为五类：竞争，协作，回避，迁就，折衷。阶段4——行为冲突行为表现为：轻度的意见分歧或误解，公开的质问或怀疑，武断的言语攻击，威胁和最后通牒，挑衅性的身体攻击，摧毁对方的公开努力。阶段5——冲突的结果提高群体绩效或降低群体绩效。前提条件沟通结构个人因素认识到的冲突感受到的冲突冲突处理意图竞争合作妥协迁就回避公开冲突一方行为对方反应提高组织绩效降低组织绩效图2冲突过程1.冲突影响的二重性组织冲突的影响具有二重性，既有破坏性的一面，也有建设性的一面。长期以来，人们总是把冲突和暴力，破坏，无理取闹等不良行为等同起来；然而，事实证明，一定程度的冲突有利于企业的发展，如提高经营决策质量，刺激创造力等；而不适当的冲突会影响企业的发展，导致企业经营效果差。不适当的冲突表现为企业组织冲突程度过高或过低两种情况前者的组织特征表现为分裂，混乱和自私，后者则表现为冷淡，停滞，缺乏创意。二.冲突对组织的影响2.组织冲突的消极影响•组织成员身心健康受到影响和伤害•组织群体优势丧失，企业经营效果差•禁锢个体思维，阻碍创新•同一群体的团体意识强烈，决策易陷入群体思考的陷阱3.组织冲突的积极影响彼德.德鲁克曾指出，在决定重要决策之前引发争论是十分必要的，争论也能够为决策者提供不同的替代方案。冲突的积极影响主要有：•暴露组织中存在的问题，增强企业活力•增强群体的凝聚力，提高企业市场竞争能力•组织冲突——企业创新的重要源泉4.组织冲突对企业发展的影响组织冲突管理并非局限于平息或消除一场正在发生的冲突，科学的组织冲突管理，一方面要抵制和防范破坏性冲突的发生积极限制和消除冲突的破坏作用；另一方面，要保持和制造组织中适度的良性冲突，充分利用冲突带来的创新机会和建设性冲突的有效能量，实现企业组织的进一步发展。第三节我国企业内部冲突分析一.企业内部冲突企业内部的冲突是社会各种冲突的表现和具体化。首先，企业内部冲突有其特定而明确的冲突主体，它就是企业内的个人和企业内的群体，这些主体相对于其他组织内的主体而言，会表现出其行为上的诸多差异。其次，相对于其他组织而言，企业是一个以获取尽可能多的盈利为其活动目的的经济利益组织。企业同时是一个集体工作组织，严密的组织结构和密切的分工协作是其鲜明的特点。二.我国企业内部冲突的背景条件分析社会政治经济背景：•实行的是一种建立在大多数人根本利益一致基础上的社会主义公有制。•公有制为主体多种经济成分并存的社会主义市场经济。•改革开放是主旋律，企业改革的主课题就是如何建立现代企业制度。这不仅是管理形式和组织结构上的变化，而且将改变每一群体和个人现有的利益关系。社会人文背景：•中国传统文化有重维持而轻发展的特性。•社会中资源的分配与秩序的安定和维系依赖于和的理念。•中国的两大主流思想体系孔孟思想和庄子思想基本上都认同于忍让和退避的冲突取向，在此基础上忍让和退避的冲突取向应用层面较广。儒家观点：贵和、持中、内协外争。三.我国企业内部冲突的类型及其表现我国企业内部冲突大致可分为三大类：1.企业内职工个人的心理冲突1）个人利益与社会规范的心理冲突2）利益心理和风险心理的冲突3）进取与和谐的心理冲突2.企业内职工个人间的冲突企业内群体中的人际关系相当复杂，大致可分为工作关系，利益关系，交往关系和心理关系。四.我国企业内部冲突的类型及其表现相关调查结果结果表明，我国企业内部职工间的个人冲突主要是由工作诸方面的原因引起的，如工作态度及方法上的差异，工作任务和工作职责的分工不清等。其最终可归结为个人利益差别的问题。有关的调查结果表明，我国企业内部群体间的冲突，主要是围绕着生产单位来进行的，包括：生产——计划，生产——销售，生产——供应等。而在连续性生产企业中，又以生产单位之间特别是上下生产部门之间的冲突表现尤甚。五.我国企业内部冲突的原因•资源的相对不足•价值观和利益的差别•角色不同•责任不清•领导干部的工作作风与工作方法•信息沟通不畅六.我国企业内部冲突状态分析所谓冲突状态是指冲突的程度，他包含两层涵义：一是冲突的激烈程度，一是冲突的频度。通过相关的调查与分析，就目前我国企业内部的冲突状态得出以下几个定性的，一般性的结论：1.我国目前很多企业内部的冲突水平已被认为超过了正常的适度水平。2.在我国企业内部的各种冲突中，由于物质方面的原因而引发的冲突多于其他原因而引发的冲突。3.在我国企业内部的各种冲突中，在其表现形式上，隐性冲突占有较大的比重。（即非公开的，非直接的冲突）4.在我国企业内部，潜在冲突比现实冲突更严重。这是由传统的冲突观念和冲突处理方式造成的。冲突作为一种普遍的现象，它对决策活动和组织运行既有害又有利，是一个不可回避的二难困境。第三节组织冲突处理一.关于组织冲突根源的解释(一)西蒙等人认为，造成组织冲突的根源主要集中在三个方面：1.建立王国，即组织分工所形成的许多功能单位，彼此之间为了扩充职权、争取经费和人员而发生冲突；2.背景不同，即背景不同的人在发生接触时由于价值观念不同而发生冲突，比如保守与激进分子、学有专长与不学无术者、普通行政人员与专业技术人员之间的分歧；3.不同的团体意识，即各个业务单位都将自身的目标放在首要地位而与其他单位发生冲突。(二)休尔将冲突的根源概括为三个方面：1.功能主义，即工作专门化造成了组织的层级制结构，不同的层次间由于沟通障碍而发生冲突；2.部门化，即组织分工同时也造成了平行部门，不同的部门之间由于业务距离而发生冲突；3.非正式组织的影响，即非正式组织与正式(三)西点军校编《军事领导艺术》一书认为，(1)(2)(3)工作的具体性质，即组织内的某些群体能产生具体的、可直接衡量的成果。(4)(5)(6)对紧缺资源的争夺。(7)工作任务不明确，并且又缺乏指导和必要的职权划分，而不必要地引起群体间的冲突，使二.三种冲突类型对冲突的分类有不同的标准。领导协调艺术所研究的冲突，不仅包括冲突本身，还包括冲突主体对冲突的态度和对策。对策论者阿纳托尔·拉波波特提出的三种冲突类型：战斗、竞争和辩论，对领导协调、控制冲突来说更有借鉴意义。(一)战斗型的冲突在战斗型的冲突中，行为者的自我控制与相互控制急剧减退，因为每个行为者的行动成为其他行为者类似的对抗行动(二)“竞争”型冲突这种冲突类似各种竞赛游戏，竞赛者对自己的行动保持理性的控制。在理性冲突中，竞争者必须懂得自己需得到什么，还必须明白自己知道什么和不知道什么，可以作什么和不可以作什么。对其行动的后果，他们的认识是不确定的。面对这种不确定性，竞赛者必须将其行动建立在最可能合理的推测和估计之上。在现实生活中，具有战略性的理性冲突的对策主要有两种是大家比较熟悉的和常用的：相互威胁的“胆小鬼”对策和威胁与允诺的“囚徒困境”。（三）“辩论”型冲突对立方在改变对方的动机、价值观或对现实的认识的冲突，从严格意义上讲可称作“辩论”。但作为冲突类型的辩论是在具有竞争性的同时兼有共同发现的过程，也兼有相互了解和调整认识与重点的过程。三.处理组织冲突的对策美国西点军校的《军事领导艺术》对领导者可以采取的策略概括归纳为五种：1.回避2.建立联络小组3.树立超级目标4.采取强制办法5.解决问题(一)回避•概念：无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。•回避是不去追究群体间冲突的原因，因此冲突可能依然存在，只不过被群体间的相互交往掩盖起来了。•但是，组织的领导者面临的危险是，群体间冲突的严重程度可能在一个非常不适时的场合大大地加剧，而极其有损于组织创造成果。采取回避这样的消极办法，其结果可能会使组织在以后花费大量的人力物力来解决群体间的冲突，而这种耗费是组织难以承受的。(二)建立联络小组•联络小组可以促进两个群体之间的交往，联络作用可以被说成是内部边界的扩展——在两个群体间架起一座桥梁。•这种联络小组，或称边界扩展小组，可能只包括冲突双方的领导，或各方的几位代表，关键的是，群体派来参加联络小组的代表的工作不是轻而易举的。•领导者所面临的挑战是物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。(三)树立超级目标•超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。•在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，因此而有助于确保组织自觉地为这个目标努力。•著名社会心理学家穆扎费·谢里夫进行典型研究发现超级目标对减轻冲突的作用：1.当群体间的冲突非常突出时，群体内的团结也最紧密；2.处在冲突中的群体双方在比较愉快的交往中，不一定会减轻或消除群体间的冲突；3.群体间需要合作和共同为超级目标努力的相互交往，有助于改善群体间的关系；4.共同为超级目标努力的多次合作，对减轻群体间的敌对情绪有累积效果。(四)采取强制办法•领导者或处于冲突中的群体采取这种策略，是利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。•优点：1、尤其是上级组织的领导者来解决冲突时，这种解决冲突的办法只需要花费很短一段时间，领导者作出一个决定便可解决群体间的冲突；2、某种形式的强制存在，或许至少会使这些群体作出某种决定，而不是简单地回避问题