员工参与

第五章員工參與25.1緒言•在當今世界，隨著全球經濟一體化的推進和知識經濟時代的來臨，科學技術水準的高低已成為決定企業競爭地位的重要因素，而員工的素質與活力則成為企業發展的根本動力。3•「21世紀的企業競爭，歸根究柢是人才的競爭。」世界上成功的企業都是靠人奮鬥出來的。成功的企業經營者在實踐中認識到以下道理：只有讓企業的員工緊緊團結在一起，激發其工作熱情和內在潛力，使他們將自己的智慧、能力和需求與企業的發展目標相結合，而努力、創造及革新，才是企業唯一的發展道路。4•所謂「參與」，是指在不同程度上讓員工投入組織的決策過程及各種管理。也就是讓他們與企業管理者處於平等的位置共同研究和討論問題，以影響組織的績效和改善員工的工作心態。5•重視員工方面所遇到的重大挑戰包括：(1)整合人力資源的作法：甄選、績效衡量、表揚、訓練，以及生涯升遷；(2)依據策略性的改變過程調整人力資源管理。65.2員工參與的意義•員工投入的三大階段(圖5.1)為：1.(消極(被動))參加(participation)。2.(積極(主動))參與(involvement)。3.授權(empowerment)。7895.3激勵理論•激勵一詞(motivation)原本是由拉丁文(movere)衍生而來，意為引發(tomove)。激勵他人在最佳狀態工作是管理者持續不變的挑戰，他們必須嘗試瞭解激勵個人的許多因素。1011•其實人的「需求層級」並非為放諸四海皆準的真理，而是受文化因素所影響。納維斯(EdwinC.Nevis)就曾於1987年的一篇研究報告中以東方文化重視社會需求的集體主題為基礎，列出中國人的需求層級，如圖5.3所示。12135.3.2賀茲伯格的雙因子激勵理論•使員工感到滿意的都是屬於工作本身或工作內容方面；使員工感到不滿意的，都是屬於工作環境或工作關係方面。他將前者稱為激勵因子，後者稱為保健因子(hygienefactors)。141516•能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素就叫做「激勵因子」，其能滿足個人自我實現需要的因素，包括成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。17•賀茲伯格的雙因子理論與馬斯洛的需要層次論有相似之處。•雙因子理論促使企業管理者注意工作內容方面因子的重要性，特別是它們與工作豐富化和工作滿足感之間的關係，因此是有積極意義的。185.3.3X理論與Y理論•麥葛雷格(DouglasMcGregor)在1960年出版《企業的人性面》(TheHumanSideofEnterprise)提出兩個人性本質的假設，即是X理論(TheoryX)和Y理論(TheoryY)。X理論反映了麥葛雷格站在傳統且專制的管理觀點上評論人性本質。19•Y理論則由人力資源的管理觀點出發，其論點為外在控制及懲罰的威脅並不是使人們為組織目標效力的唯一手段，人們會運用自我指導及自我管制在其被委任的工作。205.3.4當代激勵理論1.ERG理論–該模型認為人的需要分為三種形式：(1)生存的需要(existence)，收入、舒適的工作環境、工作保障、額外福利等都可歸為此類需要；(2)相互關係和諧的需要(relatedness)，包括有意義的社會人際關係、被他人理解和認可；(3)成長的需要(growth)，包括人類潛能的發展、自尊和自我實現。212.三需求理論1)成就需求2)權力需求3)親和需求3.認知評價理論–認知評價理論(cognitiveevaluationtheory)即當組織利用外在酬賞(加薪)獎勵員工優異表現時，相對地也將降低原先工作賦予員工的內在酬賞(工作樂趣)。224.增強理論–本理論是美國學者斯金納(B.F.Skinner)提出的激勵理論。1)積極強化2)懲罰3)消極強化或逃避性學習4)消失235.公平理論1)主觀性2)比較性3)不對稱性4)擴散性246.期望理論–由維克多弗洛姆(VictorVroom)建立的期望理論(expectancytheory)主張：假若人們相信值得為達到目標而努力，並理解其作為是一可達到目標的方法時，他就會被激勵而達成目標。25•員工參與也比傳統管理實務有更多優點：1.以互信與合作替代敵對。2.發展個人的技能和領導能力，創造使命感與培植互信。3.提升員工士氣和對於組織的承諾。4.培植創造力與創新。5.協助人員瞭解品質原則，並且將這些原則轉為公司文化。6.允許員工利用資源解決問題。7.改進品質與生產力。265.4員工授權•所謂「授權」(empowerment)就是「將決策的權限授與員工」。不但交給員工任務，還讓員工有權力能做出承諾、運用資源，並採取任何執行任務所需的行動。27285.5團隊建立•所謂團隊(team)就是「為達成共同的目標或目的而在一起工作的一群人」。團隊協作(teamwork)是指「在一段時間內，團隊中的每位成員貢獻其能力，以實現正確目標或目的的累積行動」。295.5.1為何需要組成團隊•團隊由多人組成，眾人的知識自然要強過個人。同時團隊內每個人都有不同的專長可用以解決問題。305.5.2團隊的類型•目前最常見的團隊類型約有3種，其不但有不同的名稱，性質也約略有所不同。1.部門改進小組(departmentalimprovementteam)2.過程改進小組(processimprovementteam)3.自主管理小組(self-directed/self-managedteams)315.5.3團隊成員的角色•一般包括團隊小組長、輔導員、記錄員、計時員，以及組員。325.5.4有效團隊會議1.會議必須依正規的排程，通常是每週一次；有固定的時限，通常是一小時；同時應準時開始。應事先通知參與者開會的地點、時間與目的。2.在前一次會議之後或在本次會議之前應有議程，且讓每位參與者事前應收到議程。3.議程應列出：開會焦點、前次會議的回饋、議程審查、議程項次、摘要和行動項目。4.每個議程項目應包括過程，諸如腦力激盪、親和圖、討論等等。發表人及時間安排都在邏輯順序中。5.會議績效應定期由參與者評估。335.6團隊的發展5.6.1團隊的發展及成長1.蘊釀期2.磨合期3.規範期4.成效期34355.7設計高績效工作系統•高績效工作系統的特色是富彈性、創新、分享知識與技術、與組織方向結合、注重顧客，以及快速回應變遷中的企業需要與市場需求。可將組織分為三個層次：個人層次、過程層次及組織層次。365.8提案制度5.8.1推動提案制度的意義•所謂提案制度，是企業員工對現行工作所遭遇的問題，諸如生產流程、工作方法、材料、機械設備、環境等方面，提出自己創造性的方法去改善。37381.功能1)提高員工工作士氣。2)使管理制度化、合理化。3)開發員工腦力資源，激發潛能。4)提高生產效率、降低不良率、降低成本。5)促進勞資和諧。6)增進員工個人所得。395.8.2提案制度所經歷的階段1.要有進展，應經常鼓勵員工提出建議，只是設置一個意見箱不會創造必要的動機。2.去除恐懼，將焦點集中在過程而不是個人身上。當員工知道不會有處罰的可能，將比較會願意回應。403.將過程簡化，讓員工易於參與，省去多餘的書面工作、審查和程序。4.在一定的時間內快速回應所提的建議。評估過程必須簡單且有效率。回應有三種可能：接受、拒絕和交特定委員會做進一步的評估。如果接受，應訂定實施的時間；如果拒絕，也應給予理由；如果是第三種狀況，也應給予評估的時間。5.獎賞並以書面表揚提案，讓公司內的每個人都知道該貢獻的價值。415.9員工教育訓練5.9.1訓練•訓練工作應注意下列事項：1.讓每個人知道訓練的內容，員工的想法、建議和回饋都應蒐集。2.讓員工願意接受且知道訓練對他們有價值。3.調整方案。是否每個人都無異議？每個人是否都覺得自己是其中的一分子？4.調整成大家有共識的部分。在行為和態度上應做何種改變？425.9.2學習型組織•美國麻州理工學院(MIT)佛瑞思特(JayW.Forrester)，在1965年寫的一篇論文《企業的新設計》。文章中，他運用系統動態學的基本原理，非常具體地構想出未來企業的思想組織型態：組織結構扁平化、組織資訊化、組織開放化、員工與管理者的關係逐漸由從屬關係轉向工作夥伴關係、組織不斷學習、不斷調整組織內部的結構關係等，從而開創學習型組織理論的先河。43•根據聖吉30多年的研究發現，企業的「學習智障」一方面是由於目前組織設計方式不當，另一方面則是對「動態性複雜問題」的思考工具不適所致，而系統動態學正是針對後者而發展。•1990年出版其代表作《第五項修練：學習型組織的藝術與實務》一書，這本書標誌著學習型組織理論的正式誕生。445.9.3全員參與和組織學習455.9.4從個體學習到學習型組織•學習有三個層次：(1)個人學習；(2)組織學習；(3)學習型組織。對個人學習而言，主要是指認知學習、技能學習和情感學習，而組織學習是將組織作為學習的主體看待。•從知識角度理解學習型組織，組織學習包括：(1)自覺運用知識的獲得(技能、觀察力、關係的展開創造)；(2)共用(知識的傳播)；和(3)利用(如何使知識產生效益)三個階段。465.9.5聖吉對學習型組織的研究•五項修煉1.自我超越(personalmastery)：能夠不斷理清個人的真實願望、集中精力、培養耐心、實現自我超越。2.改善心智模式(improvingmentalmodels)：心智模式是看待舊事物形成的特定思維定勢。在知識經濟時代，此將影響對待新事物的觀點。473.建立共同願景(buildingsharedvision)：就是組織中人們所共同持有的意象或願望，簡單地說，就是所想要創造的事物。4.團隊學習(teamlearning)：是發展成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。5.系統思考(systemsthinking)：要求人們利用系統的觀點對待組織的發展。48•以上述修煉技術為基礎，學習型組織具有5個特徵：(1)有一個人人贊同的共同構想；(2)在解決和工作中，拋棄舊的思維方式和常規程式；(3)作為相互關係系統的一部分，成員對所有的組織過程、活動、功能和環境的相互作用進行思考；(4)人們之間坦率的相互溝通；(5)人們拋棄個人利益和部門利益，為實現組織的共同構想一起工作。4950515.10表揚與獎賞•表揚是對員工的一種激勵。•員工應該參與表揚與獎賞方案的規劃和執行。•由小組所發展的系統應有明確的表揚準則。•系統的設計不應讓金錢獎勵替代補償。表揚需要即時，獎賞應與改善的水準成比例──改善成效愈大，則獎賞金額愈高。它們必須有價值，最好是能提供多樣獎賞選擇，讓員工從中選一。525.11分紅制度•分紅(gainsharing)是由一種由於改善公司績效而表揚和獎賞的系統，其與分股利(profitsharing)不同。由於公司的成功依賴團隊的努力，因而與團隊分享成功的獎賞。53•員工分紅入股的基本理念為，一個企業組織中，股東、管理者與員工三者，具有同等重要的地位，每位夥伴對於企業的發展，都具有關鍵性的作用，最好能讓員工成為合夥人，增加員工對公司的向心力，協助員工財產形成，並使員工合理分享企業的經營成果，以消除或緩減勞資對立的功能，共同為企業的發展而努力。541.分紅入股的內涵1)員工分紅制度2)員工入股制度3)員工分紅入股制度2.分紅入股的規劃–企業分紅入股的規劃，一般考慮利用下列方式分配分紅入股的標準：(1)職務的輕重(職級的高低)；(2)服務的年資；(3)績效的表現；(4)薪資的多寡；以及(5)其他客觀的標準訂定出各種不同的準則。555.12績效衡量1.使用有數項類別的衡量尺度。2.需要對於工作團隊加以衡量，其重要性至少同於對於個人的衡量。3.需要經常性多次的績效衡量，這類檢討應尤其重視對於未來績效的規劃。4.升遷的決策應依據對於目前工作表現的資訊和對於新工作潛力衡量的獨立行政過程。565.將外部顧客滿意的指標包含在衡量過程中。6.利用同儕和屬下的回饋作為內部顧客滿意的指標。7.除結果之外，包含過程改進的衡量。•戴明在其14管理要點中十分反對以個人為對象的績效衡量，他認為不利公司達成顧