员工对薪酬管理的满意程度是判断管理是否成功的标志

员工对薪酬管理的满意程度是判断管理是否成功的标志。薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具体表现在三个方面。1、敏感性：薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。2、特权性：薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。3、特殊性：由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好地为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环；如果员工对薪酬的满意度较低，则会陷入负向循环，长此以往，会造成员工的流失。员工对薪酬管理的满意度，取决于薪酬的社会平均比较和公正度。社会平均比较是指员工会将自己的薪酬水平与同等行业同等岗位的薪酬进行比较，如果发现自己的薪酬高于平均水平，则满意度会提高，如果发现自己的薪酬低于平均水平，则满意度会降低。薪酬管理的主要工作之一就是对岗位的价值进行市场评估，确定能吸引员工的薪酬标准。公平度是指员工把自己薪酬与其他员工薪酬进行比较之后感觉到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的难点。实际上，人力资源部门不可能在这点上做到让全体员工满意。许多公司之所以实行的薪酬保密制度，就是为了防止员工得知其他员工的薪酬水平后，降低对薪酬管理公平度的认同。另外，如果没有对公平度的认同，员工也会很难认同薪酬与绩效间的联系，从而降低绩效考评的效果。提高薪酬管理的满意度可以从与社会平均水平比较和提高公平度两个方面进行。可以建议将公司员工的薪酬水平定在稍高于同行业同岗位的薪酬水平之上，这样有利于员工的稳定和招募。公平度是员工的主观感受，人力资源部门不要试图通过修订薪酬制度来解决这个问题。当然，薪酬制度在不适应公司发展的需要时，可以进行修订，但它不是提高公平度的最有效办法。在解决这个问题上，人力资源部门应该将注意力集中在薪酬管理的过程中，而不是薪酬管理的结果上。比如，在制定薪酬制度时，我们可以让员工参与进来。实践证明，员工参与决策能使决策更易于推行。一些老板和管理者担心，员工参与薪酬制度的制定会极大的促使政策倾向于员工自身的利益，而不顾及公司的利益。这个问题在现实中是存在的，但解决办法是让老板、管理者和员工一起来讨论分歧点，求得各自利益的平衡。实际上，员工不会因为自身的利益而导致不负责任的决策。员工参与或不参与的区别仅在于：如果员工参与，在政策制定之彰就会发现并解决问题；如果员工不参与，当政策执行时，同样会暴露出问题，但这时往往已丧失了解决问题的时机。另外，人力资源部门还要促使老板、管理者和员工建立起经常性的关于薪酬管理的沟通，促进他们之间的相互信任。总之，沟通、参与与信任会显著影响员工对薪酬管理的看法，从而提高对薪酬管理的满意度。谨记：同行业进行社会比较和公平性是提高薪酬管理满意度的关键。美国渥克信息公司最近对几千名就业者进行了一忠诚度调查，发现有70%的被调查者对当前所服务的公司满意。然而，只有30%的被调查者对公司忠诚。同口径数据在2001年为6%。从某种角度看，这一变化是显著而可喜的，但是，调查结果的另一面却令人担忧：有高达34%的被调查者对雇主来讲，属于“高风险”雇员，即这些人都“身在曹营心在汉”；而另有31%的人则由于环境限制，只好在目前的公司里混日子。所以至少有2/3的雇员在公司里是危险的。这一调查让大家了解了美国公司员工在不同公司之间跳来跳去的原因。从另一个角度来看，调查结果告诉雇主，应当从哪些角度入手来提高员工的忠诚度——其中许多措施都花费很少，同时又为公司创造了利润增加的空间。总的来说，要想提高员工的忠诚度，仅仅靠提高他们的“满意度”是不够的。他们满意但不忠诚渥克信息公司最新的调查发现，美国员工的忠诚度比以往有所提高，但是仍然有大量就业者对工作敷衍了事，不能真心投入。这一迹象表明，雇主们将大量成本白白投入到了人力上，而一无所用，这直接关系到公司的安危。有70%的被调查者对当前所服务的公司满意，是建立在公司大量对人力的投入上的，同时也和美国工作岗位的短缺相关。另外一个方面，“满意”的员工很多只在口头上对公司忠诚。80%的被调查者认为，他们希望能从事比目前工作更高一筹的工作。今天他们老老实实地给公司干活，也许到了明天，就会突然到一家工资或福利更好的公司中去——即便这些福利并不能马上兑现。对公司真正忠诚的员工打心眼里爱他的工作。他们不仅仅完成自己的任务，他们在尽一切可能为了公司的利益而努力。调查表明，96%对公司忠诚的被调查对象都声称，为了公司的利益，即便某些任务不在他们的岗位陈述里出现，他们也会乐而不疲。那些不得不呆在公司里，以及对公司来说“高风险”的员工中，有65%的人声称他们只完成岗位责任规定的任务。除此之外，一概不管。忠诚的员工对公司忠心耿耿。他们很喜欢自己为之服务的公司，认为自己的雇主会为自己的长远发展和福利做打算。忠诚的员工甚至还会不折不扣地遵守公司的伦理标准。渥克公司的员工忠诚度调查问卷表明，86%的忠诚员工在两年内，不会考虑换工作单位的事情，而那些不得不呆在公司里、高风险的员工中，只有48%的人愿意在目前的公司里呆那么长的时间。工作年限长不等同于忠诚很多人呆在一家公司多年，不是因为他们对公司忠诚，而是因为环境的原因，想走，却未能如愿。那些勉强呆在公司里混日子的人，对公司的整体环境不利，会影响其他人的工作效率，还会散播不利于公司的言论。但是这样的员工也有一个好处，就是使公司避免了高的招聘成本。通常，工作年限和职位是造成员工倦怠的原因。调查表明，那些在一家公司干了10年甚至20年的员工中，有许多都是在耗日子。而在一家公司工作年限为2年以下的被调查对象中，只有25%的人认为自己是在公司聊以度日。有些人不想离开公司，是因为觉得公司的福利和待遇都太丰厚了，即便十分厌倦目前的工作，也不想走。而另有一些人，快到退休年龄了，不愿意在跳转中丧失快要到手的退休待遇。还有一些人由于在劳动力市场上缺乏必要的技能和能力，很难找到其他工作，或者是劳动力市场中，同类就业岗位比较短缺，所以他们只好在目前的公司中将就。通过员工忠诚度调查，研究人员发现有2/3的雇员对公司来讲都比较危险——他们随时准备炒老板的鱿鱼，原因众多，一旦他们下定决心，任何人都阻拦不了。员工跳槽的原因可能有与雇主关系不融洽，家庭和个人原因，或者他们属于市场上比较紧俏的劳动力。一旦雇主发现有如此众多的员工心不在焉，他们会采取措施来提高员工的忠诚度。毕竟，失去“民”心给雇主造成的损失将是无法估量的。著名咨询公司Hay在近期的一个调查结果表明，要重新雇佣一名有经验的员工，需要的花费大约是人均月工资的18倍，在大公司，招聘新人的费用更要高得吓人。如何培养忠诚的员工员工忠诚度调查报告发现，能培养员工忠诚度的几大因素包括迎合员工的兴趣所在、给员工发展机会以及员工职位的质量等，而薪酬与员工的忠诚度几乎没有什么关系。员工忠诚度调查显示，48%的员工认为公司或多或少会主动考虑他们的利益，而有30%的被调查对象认为，如果他们不争取，公司不会主动考虑员工的利益。而只有45%的调查对象表示，他们的公司会考虑他们的职业生涯发展——为他们提供继续教育，进行技能培训，以及帮助他们获得更高一级的学位，或者帮助提拔他们。眼光短浅的经理人会压制下属，因为他们不希望看到后来者居上，从而取代他们自己。而事实上，他们这么做，使得下属们对公司的最大关心变成了赚钱的多寡，消耗了员工的积极性，让本来可以给公司带来无限利润的活的“资产”大大贬值。那些在公司里聊以度日的员工，不会为了公司的利益竭尽所能，他们只是小心的做好自己份内的事情，对剩余的事情不闻不问。值得一提的是，对于那些能给自己提供发展机会的公司，员工会非常卖命，忠诚度指数也很高。他们更有干劲，也更努力，也更长久。即便是日后他们离开了公司，他们对公司的益处远远大于那些混日子的人。还有一种花费更少的培养员工忠诚度的做法，那就是加强沟通与回馈。大约有半数的被调查对象认为，公司不能让他们有成就感。要想让员工及时看到自己的成绩，又不至于骄傲，是件很复杂的任务，远远非“拍拍员工的肩膀，鼓励两句”所能达。但是经理们一旦能够让员工觉得自己倍受经理的关怀，彼此之间关系融洽，那么员工的忠诚度就自然而然地建立起来了。公平是培养忠诚度最重要的问题不患寡而患不均，对于任何一家公司的管理人员来说，都是要相当注意的问题。公司管理层过高的待遇，以及官僚作风，都会让基层员工有不公平的感觉。对管理层的人来说，高薪强权将他们至于一个比普通员工更具备优势的位置，他们在公司中的愉悦感，要远远强于其他员工。但是，那些琐碎的日常工作，却是由普通员工来做的。与顾客打交道也主要是由普通员工来进行的。他们的不满会直接、间接地影响顾客看待公司的心态。闷闷不乐地在公司里混日子的员工，是无论如何也不会让顾客对这家公司充分信任的，这种沟壑给公司带来的影响甚至可能是致命的。公平主要包括报酬公平，考核公平以及制度公平。员工忠诚度调查报告显示，公平问题，是影响员工忠诚度的第一大原因。如果有可能的话，把管理人员脑子里，对员工忠诚度和满意度的判断，与员工自己的答案进行一下对比。双方的看法可能是完全相反的。在此次调查中，77%的高层管理人员认为他们的公司环境很好，而中层管理人员和基层工作人员持相同看法的比例分别是61%和51%。而且，调查对象中，68%的高层管理人员对公司完全忠诚，而中层管理人员和基层工作人员的这个比例分别是35%和24%。需要注意的是，正是这些基层员工与公司的客户打交道。这种不均衡，也影响着公司与顾客的关系。作为管理人员，永远不能低估公平的重要性，也不要忽略各个层级人员之间对公平性看法的差异。朝有利于基层员工的方向做一下调整，会提高整个公司的士气，提高员工的忠臣度。无论何时何地，以公平和善意来管理员工，总是没有错的。但这并不是要求公司以纯粹的利他主义来处理问题。迎合员工的兴趣点，多和员工沟通，给员工创造发展的机会，也会有不错的收效。IT行业人力资源薪酬体系的探索摘要：本文阐述了现阶段IT行业里薪酬结构的普遍性，以及现阶段存在的问题，如何去建立完善合理的薪酬体系。薪酬管理无疑是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具，运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强；反之，则会造成员工满意度低，人才流失，企业效益下降等后果。现在很多企业，都存在着企业外的人才招不进来，企业内的人才留不住的现象，从薪酬管理的角度如何解决这一问题，真正留住核心的员工，提升核心竞争力较弱的员工，从而优化企业的人力资源，是值得我们思考的一个问题。随着中国市场化进程的加快，人才作为资源要素之一，其配置也必须符合市场经济的规律，因此人才向薪酬高的企业流动就成为普通现象，薪酬水平在人才市场上是否具有竞争性是企业能否留住人才的一个关键因素。一般来说，企业在确定自身的薪酬水平时需要参考同行业企业的信息，并将本企业的现有工资水平与劳动力市场薪酬指数科学地进行分析和比较，对企业的核心技术人才如学术带头人，项目经理，技术总监，他们的岗位职能与核心技能可替代性不强，可实行特殊人才薪酬制度现有的IT行业，大多数企业重业务轻管理，这是因为绝大多数IT企业的CEO都是由技术类或销售类的角色演变而来的，他们更重视的是技术和市场的变化，因此忽略了管理方式和方法，因此由老板“拍脑袋”决定员工薪酬水平也是业内的一种普遍现象。因为其盲