员工敬业度管理指南(优秀经理版本)

1/18员工敬业度管理指南（优秀经理版本）我们还要经理做什么？彼德是一家玻璃公司的高级主管。如果你问他，经理的职责是什么，他就会翻着白眼，不屑一顾地回答：我知道，每个人都想当经理。问题在于，大部分人对如何“管理”人一窍不通。他们只想到加薪、大办公室和头衔，还有对别人发号施令的机会。我们必须停止用当经理作奖励，而应多奖励在职的优秀经理。坦率地说，我见过不少人被提拔为经理后，原来会做的事不做了，而要做的事他们却不会，结果既害自己，又害部下。说真话，我们还要经理做什么？优秀经理希望每个员工都感受到一定的压力彼德的话不无道理。在许多组织内，经理的作用己不如过去重要。说真的，许多经理己成为企业速度和灵活的障碍。既然要求每个员工都自我激励，自我依靠，自我管理，在各自的团队中高效率地工作，那还要经理做什么？没有一个组织花得起钱雇一大批经理整日签署文件、批准程序和监视别人。然而，优秀组织与此看法截然不同。它们认为，经理的主要职责是帮助手下员工释放其内在潜能。无论多么现代、时尚和完美，没有任何体系、流程或自我管理的团队能取代一名优秀的经理。这是因为，优秀经理在团队的员工之间，员工与顾客之间，员工与组织之间建立情感联系。他们就象情感工程师，在员工中刻意激发企业所需要的情感反应。对一个组织而言，最关键的工作是联系所有的员工，帮助他们发挥其独特才干。这项工作无捷径可走，必须一个一个员工去做。在优秀组织中，这就是经理的职责。敬业的员工全身心地投入每天都使用其天生优势的工作。比喻地说，员工敬业就象一辆状态完好的汽车，每个齿轮都正常运转，驾驶起来得心应手。Q12对工作环境进行及时监测，随时发现齿轮的误差。2/18如果齿轮失调，阻碍车辆正常行驶，经理的责任就是排除故障。而如果齿轮运转正常，经理就必须时刻关注，使机件长期保持最佳状态。在商业的赛道上，经理根据比赛需要挑选最合适的车辆参加，帮助它们达到最佳状态，然后一这是最重要的一退到一旁，不加干涉地看它们成功。优秀经理希望每个员工都感受到一定的压力。界定正确的结果能产生这种压力和动力，推动员工朝着一个明确的目标努力。优秀经理善于创造性地应对不同的环境优秀经理善于创造性地应对不同的环境。他们尽可能地对要达到的结果进行测量、评估和排序。如果遇到困难，他们就和员工交谈，了解他们喜欢什么样的评估方式，因为他们希望员工成为绩效评估的主人。如果有人断言，“我的工作无法测量，”他们不为所动。既然象美国总统这样复杂的工作都能测量，其他工作也不能例外。凡是不能测量的工作都不是真正的工作。世界各地的所有公司中，都有优秀的经理。问题在于，平均仅有十分之一的经理（和五分之二的员工）本能地释放人的潜能。衡量一个优秀组织的标准是坚定不移地解放人性，让它开花结果。高明的经理变“普通”的员工为敬业的员工。他们识别和理解手下的员工，但他们最重要的功能是打开员工的情感“开关”，让才干的电流点亮与之适配的岗位。无论多忙，优秀经理始终牢记在心的是具体的工作要求、员工的个人优势和需要达到的结果。优秀经理的四要诀优秀经理达到目标靠的是简单的四要诀：1．选拔员工时，他们注重才干，而不仅是经验、智力或决心。2．提出要求时，他们注重正确的结果，而不是具体步骤。3．激励员工时，他们注重其优势，而不是弱点。4．培养员工时，他们注重才干与工作的匹配。而且他们用Q12作指南，理3/18解和培养他们的员工。优秀经理如何管理Q12每个优秀经理都知道他手下的员工在这十二个条件中所处的位置。优秀经理一方面根据四要诀释放和发挥员工个人优势，一方面几乎本能地在他们的工作场所创造这十二个条件。他们深知，惟有在最好的工作环境中，员工才能发挥才干和创造佳绩。1．界定正确的结果。敬业过程的第一步是对一项工作提出基本要求。这包括两个基本的问题：“我知道今天的工作应达到什么结果吗？”和“我知道今天的工作结果达到了吗？”很多经理往往关注界定“正确”的步骤，而不是指导具有不同风格的不同员工达到正确的结果。一流的经理告诉我们，他们首先界定正确的结果，然后让每个员工寻找适合于他们的达标路径。通过发现其各自的“阻力最小的路径，”员工才能真正成长。优秀经理了解并珍视员工的不同风格和节奏，真心鼓励他们充分使用自身才干。他们鼓励员工大胆负责。一名优秀经理这样说：我过去为一家大型娱乐公司工作。那里的工作描述就象刻在石头上一样明确无误。然而，其中都是大实话，就好象求购汽车的广告要求它有四个轮子一样。OK，每辆车都有四个轮子，要不它怎么跑？可是速度、安全装置、动力、油耗、外形，更不必说性能，难道都不重要吗？工作分析大多沦为各种活动的简单罗列，与商业结果毫无联系。它们包含如何进行这些活动的规则，但对个人优势却视而不见。不仅如此，工作分析对绩效不分优、中、差。那它们有什么用？无非是引导企业走向平庸。我成百上千次地发现，明星员工的业绩靠的不是工作分析中已有的内容，而恰恰是没有的内容。4/182．提供必需的工具。如果经理不充分重视员工技能与工具的结合，个人或组织就可能付出高昂的代价。例如，许多组织迅速进入电脑时代。销售人员配备了电脑，以帮助他们更好地管理时间和客户，并与总部保持联系。然而，这些员工是否具有使用电脑的技能和知识，甚至兴趣，却无人过问。公司的习惯对策是培训。于是，销售员被送往培训班，以求提高其电脑接受度。此举对部分销售员奏效，他们开始喜欢和使用新工具。但其他人至多学了一些皮毛，大部分时间用电脑打牌和上网玩。如此，公司花的巨资都打了水漂。有一家公司在这个问题上打破常规。一名五十多岁的经理召集手下开会，首先承认自己有电脑恐惧症：我知道我们都应当喜欢它们，但我不。我也不喜欢掌中宝那类新发明的小玩艺儿。可是，我们必须学会用它们。鉴于此，我要这么干。今年，我要你们每个人都带你们的儿子或女儿到班上来，教你们用电脑。如果有人对此感到不安，那就信我一回。我的女儿十一岁，她知道在电脑上比我高明得多，而且特爱教我两手。你知道吗？我真的开始相信她。这样，我们在家里就有一些事能相互讨论和一起做了。有时“工具”的定义是比较宽泛的。操作层面上的问题，例如需要一把新椅子，是一目了然的。但另一个层面上的问题就没那么简单。在今天的扁平化组织中，所有员工都接受相同的信息，身份的高低取决于薪资和业绩，而不是在公司架构中的位置，以往最被炫耀的头衔已不再重要。鉴于此，员工开始寻找新的线索，来界定他们的社会地位。材料和“玩艺儿”就成了这样的标志。于是，一名员工就可能要求经理在他办公室里放一张会议桌，理由是，“张三屋里有一张，而我跟她一样重要。”这当中还有一个人情的因素。鉴于地位的标志减少，员工更加重视与经理的关系。他们最关心的是，“经理觉得我的为人和工作怎样？他给我多少认可？”优秀经理对此有充分的认识。他们把决定权交给员工，同时提出相应的标准，例如：“这一新工具或设备将如何帮助1）你自己；2）我们公司；3）我们的顾5/18客？”这样做能开阔员工眼界，澄清所需结果，并改进员工与经理的沟通。它还帮助经理摆脱传统的“父母”角色，使员工真正成为负责任的主人翁。一名职业介绍所的经理回忆说：当卡拉要求一间更好的办公室时，我知道她是希望唤起我的注意。由于办公楼装修，很多人都在搬家。她告诉我，她应当有一间窗更多的办公室，因为去年她完成的职业介绍在全所排第一。我知道她的收入已经超过其他代理人，但这一要求仍出乎我的意料。卡拉不是那种到处伸手的人。随后，她告诉我，她的成绩没有获得公司的公开认可。她希望向别人展示她挣来的胜利品。为此，她必须通过我。当我问她，一间大办公室将如何提高她的业绩时，她结结巴巴地说，“我想大办公室会让求职者刮目相看。不过，说实话，这对他们做什么工作毫无影响。”她接着说，“一间漂亮的办公室能大大增强我的自尊心，但是我现在知道，它不会增加营业额。你知道什么真的有用吗？一把舒服的椅子，这样我与客户交谈时，就不必来回扭动了。”我同意了。卡拉挑了一把最适合她的椅子。3．挑选才干。高明的经理确知每个工种所需要的具体才干。他们驳斥那种短视的陋见，“某些工作简单得不需要任何才干。”优秀经理无一例外地告诉我们，无论什么工种，他们手下的明星员工都展现了思维、感觉和行为的独特模式。例如，最能干的饭店前台职员能在与顾客接触的前七秒钟内获得对方的信任。出类拔萃的电话服务员和推销员有“第三只耳朵”，能在电话上或当面与顾客进行视觉和感情交流。出色的会计能从数字中看出规律，“听到”其中的寓意和故事。优秀经理认为，行行出状元。他们的任务是界定每个工种所需要的才干，然后挑选最适合的人。如此，员工就能每天都做他最擅长做的事。虽然不同经理的做事风格各不相同，但是，他们几乎无一例外地首先测定每个员工的主导才干，继而判断他的优势。接着，他们与每个员工个别接触，实地观察和总结他的才干、现有知识水平和技能。并且，他们保持与员工的对话。优秀经理深知，管理的核心在于：与每个员工建立紧密的个人关系。在与员工交谈时，经理往往问及员工天生喜欢哪些活动；哪些活动他们学得6/18快，并使他们获得满足；他们喜欢自身工作的哪些方面；哪些事情他们最痴迷，等等。优秀经理发现，如果员工觉得缺乏所需技能或才干，他们对十二个条件的看法就可能打折扣。同样，如果他们觉得自身工作没让他们发挥其天生才干，他们也会采取类似态度。优秀经理们经常问自己以下的问题：·员工的工作要求是否准确恰当？若否，就应进行调整，以确保员工的工作与其才干实现匹配。优秀经理根据球员的特点制定比赛策略，而不强求每个人削足适履。·员工的工作中繁文缛节是不是过多？顶级经理力图根据所需结果而界定工作，避免“做事的标准方式。”·员工的工作需要进一步说明吗？高明的经理善于对员工举镜子，及时进行绩效反馈。值得注意的是，当事人往往看不清自身优势。员工往往需要经理指点，才能获得自信。·员工的工作得到足够的重视吗？员工会不会因为公司不重视，而觉得自身工作毫无价值？若如此，优秀经理会认真测量员工的业绩，并唤起大家的注意。他们力图使每个岗位上的优秀员工获得应有的认可和尊重。一家投资银行的一名主管说：杰克刚加入公司，到邮递室工作时，他做事井井有条，兴致勃勃，稳妥可靠。但不久后，他发现，别人并不认为他的工作有什么重要。许多人见到他不打招呼。他很少听别人说“谢谢”。不出所料，他开始懈怠，送信拖拖拉拉，包裹到了也不管。虽然我知道不该为员工怠工而辩护，但我想我能改变杰克对自身工作的态度。一天，我和他一起去送信，一边解释信寄给谁和为什么。我告诉他，公司交给他的信封里装的都是有关客户的财务信息。我说，很多人做不好他这一行，因为他们容易丢失文件或放错包裹。每个人都需要杰克做好他的本职工作，尽管有的人存有偏见。杰克当时一言不发，但从那时起他的工作大为改观。一天，他递给我一个信7/18封，内有一个纸条，上面写着：“你是对的。谢谢提醒我，我的工作也很重要。杰克。”4．关注每个人的优势。在优秀经理眼中，有效的认可有以下特点：它的性质是积极的，而且是对良好表现作出的迅即的、实时的反应。此外，它有很强的针对性，力求对表扬对象产生最佳影响。许多组织都有正式的认可和表扬计划，但效果有限。这或许是因为这些计划往往不向员工说明，他们为什么受表扬一是利润、产量，还是什么。人们往往认为，表扬都是主管或经理作出的，但是盖洛普在对优秀经理的研究中发现，员工同样珍视来自同事和顾客的表扬。鉴于同事对一项工作是内行，他们的夸奖就格外珍贵。多长时间表扬一次呢？一般而言，大约每周一次。频繁表扬是至关重要的，因为每当员工做一件事，都应该有某种结果。而这些结果将决定员工是否重复这一行为。什么样的表扬方式最好？优秀经理知道，渴望认可和表扬是人的通性，但表扬确有一定之规。首先，表扬必须与结果相联；只要表现出色，可以一周多次表扬同一名员工。其次，表扬必须因人而异，可以预测，真心实意，切忌滥用。滥施表扬对谁都没有好处。一名销售经理说：我是一名销售经理，手下管着六七个十分老道的销售员。我上任之初，就对表扬有了全新的体会。我们是一家高技术公司，历来推崇优秀销售员的价值。我上任后，发现我的部下不仅才干出众、技艺超群，而且相互情同手足，使