员工薪酬管理

第七章员工薪酬管理绍兴文理学院周鸿勇2007年10月•一、薪酬管理概述•二、员工工资•三、员工福利•四、薪酬设计内容四、薪酬设计•员工薪酬设计的内容与流程•工资分级•工资结构线的定位及运用薪酬管理体系薪酬管理薪酬计划薪酬额度管理薪酬制度管理薪酬总额管理个别薪酬额度管理薪酬体系管理薪酬结构管理薪酬支付形式管理福利管理薪酬管理分析与薪酬管理改善薪酬计划在考虑各种因素的实态和动向的基础上，确定企业的整体薪酬规划，对各项薪酬管理进行具体的计划和组织。企业各类人员的需求量和生产率高低上期薪酬总额完成情况企业实行的薪酬制度的内部关系及主要特色各类人员的调转、升迁；企业发展的战略等。编制薪酬计划的依据薪酬额度管理薪酬总额管理：对支付给员工的全部薪酬数量进行管理个别薪酬额度管理：企业如何把薪酬总额分配给企业每位职工薪酬制度管理薪酬体系管理：目的在于及时掌握影响薪酬体系的因素的变化情况及其对薪酬结构的影响，建立健全对企业发展有利的薪酬体系薪酬结构管理：关于薪酬构成要素和构成比例的管理，即根据薪酬体系，明确薪酬支付的项目以及这些项目在薪酬总额中所占的比例，它是薪酬体系的具体化薪酬支付形式的管理：薪酬支付的计算基础（劳动时间/产量/销售额等）薪酬管理分析与薪酬改善薪酬额度分析企业个别薪酬分析企业薪酬体系分析企业员工薪酬意识分析企业薪酬方针分析薪酬额度分析通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进行。分析要点企业薪酬总额目标战略人事费用率（人力成本/销售额）的变化趋势；劳动分配率（人力成本/增加值）的变化趋势；劳动费比率（劳务费用/制造成本）的变化趋势；薪酬提升方式及提升幅度。企业个别薪酬分析工资台帐标准生活费用本企业与同行业其他企业的工资规定等分析依据分析重点按学历、年龄、工种、职务、职能或资格分类对薪酬进行研究；企业员工平均薪酬与个别薪酬的差距大小以及这种差距的原因是否合理；本企业的薪酬与其他企业的薪酬相比有何特色；标准生活费用与实际薪酬的比较，个别职工的各项收入水平如何。企业薪酬体系分析工资制度、奖励制度、福利制度、考核制度等分析依据分析重点薪酬是如何构成的，各部分之间的比例是否恰当；决定基本工资的基准是什么（年资、职务、职能或资格还是综合），薪酬体系的特色及其对员工积极性的影响；工资表的形式及工资级差是否合适；工资提升有无明确的标准规定，提升幅度如何；津贴的种类及实施效果；绩效对薪酬的影响；退职退休金的计算有何利弊；现行薪酬体系何处需要改善，是否需要转换薪酬体系。企业员工薪酬意识分析企业员工的对现行薪酬项目有什么意见和看法；企业员工认为现行薪酬是否体现了工作成果或能力主义要素，薪酬差距是否合理；企业员工对收入的满意度及期望；现行薪酬状况是否能激发企业员工的工作热情，促进员工潜力的挖掘。问卷、访谈分析重点方式企业薪酬方针分析薪酬及其管理在人力资源管理中的地位；现行薪酬方针存在何种问题，针对未来发展趋势应做何种调整；对现行企业薪酬制度改革的思路及计划制定。员工薪酬规划的具体内容•企业总体薪酬规划；•企业短期薪酬规划；•企业长期薪酬规划；•奖励计划。职务分析（职务说明和职务要求细则）薪酬政策方针工作表现考核职务级别评定薪酬调查薪酬结构个人工薪实施传达监测薪酬管理程序7-3薪酬设计7-3-1合理奖酬的特点与原则合理的薪酬水平——合理拉开不同价值贡献员工的薪酬差距；——不同层级不同岗位的薪酬结构比例应体现岗位特点；——新进员工起薪，应合乎公司需要及业界行情；——起薪(含奖金)，要有一定的行情；——奖金的比例与浮动比率；——新进员工的保障调薪政策；——为避免新进员工留不住，调薪要有明确的政策、外界经验与内部经验的平衡性；——避免新进员工比旧员工薪酬高(类似工作)等；公平公开的薪酬系统——兼顾学历及同工同酬；——不同的学历起薪虽不同，但做同一岗位，却需进行考虑；——起薪要有一定的公开标准，各种常规性的加薪也要有公开的标准；——明确的调薪政策及标准；——任何薪酬的异动皆有标准可行；——新员工保障调整金额亦须制定标准；——员工奖励（将获利回馈员工）等；可行的福利制度——与升迁结合的教育培训制度；——鼓励员工在职进修，并给予补助；——切合实际的员工休假;——组合的社保体系等；薪酬设计基本原则公平性：内部、外部、个人三方面都公平竞争性：有吸引力、不应低于市场平均水准在市场上有竞争力激励性：多劳多得，按贡献分配对员工个人有意义.适当拉开员工之间的薪酬差距。可担负性：人力成本问题.收入与业绩挂钩在企业能承受的范围内合法性原则。公平比较的焦点工资决策领域实现工具外部公平工资水平薪酬调查内部公平工资等级结构工作评价员工公平工资政策绩效评价资格标准企业在制定薪酬制度时，必须遵循国家薪酬福利保险的有关法规，其中主要涉及的因素是：最低工资、工作时间和经济补偿金。（1）最低工资：最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。确定和调整最低工资标准应综合参考下列因素：劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；社会平均工资水平；劳动生产率；就业状况；地区之间经济发展水平的差异。（2）最长工作时间：《劳动法》明确规定：劳动者每日工作时间不超过八小时，平均每周工作时间不超过40小时的工时制度。一旦超过最长工作时间，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间的工资报酬：安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150%的工资报酬；休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不少于工资的200%的工资报酬；法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的工资报酬。（2）经济补偿金：涉及劳动者个人劳动合同变化的相关经济补偿，国家劳动部1994年12月3日出台了《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》，其中，对于：用人单位直扣或无故拖欠劳动者工资以及拒不支付劳动者延长工作时间工资报酬的，补偿金为工资报酬的25%；用人单位支付劳动者的工资低于当地最低工资标准的或用人单位解除劳动合同的，根据劳动者在本单位的工作年限，每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，但最多不超过12个月。（三）影响薪酬的因素•外在因素•1）社会劳动生产率•2）国家干预。国家政策和法律：美国1991年规定最低工资4．25$/小时•3）当地居民的生活水平——消费品物价指数•4）劳动力市场供求状况与竞争状况•5）当地通行的收入水平•6）集体谈判商会和工会的力量（三）影响薪酬的因素内部因素1）企业的发展阶段2）企业的支付能力组织的支付能力3）员工的相对价值员工自身的差别4）组织的薪酬政策（领先、跟踪、落后策略）5）工作岗位价值6）企业文化影响员工薪酬的因素•员工的劳动量•职务的高低•技术与能力水平•工作条件•年龄与工龄•企业负担能力•地区与行业间薪酬水平•劳动力市场供求状况•生活费用与物价水平（三）影响薪酬的因素以上因素中。工作本身的差别、员工自身的差别、企业文化规定企业工薪差别，其他则是形成薪酬水平高低。各个行业国际薪酬考察•大企业行政总裁平均年薪美国106万美元英国70万美元法国60万美元德国41万美元瑞典35万美元•有5年以上工作经验的会计师英国9万美元法国7万美元德国6．5万美元美国5．8万美元瑞典4．3万美元•蓝领阶级德国3．9万美元美国3．5万美元法国3．3万美元英国2．7万美元•行政总裁与工人的薪酬差别日本是10∶1英国是16∶1美国是326∶1•刚毕业的大学生投身高科技行业德国6．5万美元美国4．3万美元英国约3．65万美元薪酬管理的原则•适度性原则•公平性原则•接受性原则•激励性原则•多元化原则•不同企业、不同岗位、不同员工的薪酬为何表现出诸多差异？既然每个劳动者在工作中都追求高额回报，为什么普遍存在薪酬差别？薪酬差别究竟反映什么问题？•薪酬差异（地区、时间、行业、企业、岗位、个人）–薪酬水平–薪酬结构–支付方式–调薪制度思考：二、薪酬设计的程序薪酬调查薪酬结构设计薪酬分析与定薪岗位分析与评价制定薪酬政策1、企业内外部环境扫描和预测（1）了解劳动力需求关系（2）了解企业战略和价值观（3）了解企业财力状况2、制定付酬原则与策略制定总体的薪酬政策3、薪酬调查——薪酬定位4、岗位分析与岗位评价工资分级与定薪5、确定企业的薪酬制度•研究可能的变动因素•制定可决策方案•分析选择方案•选出最佳方案，编制总体规划6、工资结构设计——薪酬结构曲线7、执行与调整（一）薪酬政策1、薪酬政策符合的标准–用书面的文字表达–能够规范企业的行为–符合现有的法律规定–具有核心的价值观–具有明确的方向性2、薪酬政策具备的要素•根据工作与技能水平而定的内部工资关系。•外部竞争或一个组织相对于其竞争对手的工资支付地位。•鼓励员工绩效的政策。•涉及到工资支付体系的政策。埃斯特拉—默克公司和惠普公司的薪资政策埃斯特拉一默克公司•共同承担目标和责任，倡导团队工作•平衡即时与战略性的利益•认同工作绩效•鼓励公平、简单化•具有市场竞争力：支付相当于其竞争者75％的工资惠普公司•有助于惠普公司继续吸引有创造力的和热情的员工，为其成功作贡献•以工资激励项目领导人•反映团队、部门、公司作出的持续贡献•公开并可以理解•确保公平对待•具有创造力，竞争力，并且是平等的5、制定薪酬水平和级差策略：薪酬水平:（1）领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀员工，同时,对员工提出较高的工作标准。（2）相应策略：采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；（3）落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。（5）薪酬策略的保密制与公开制：公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产生负面效果。保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、公正的原则。在某些情况下，更符合企业利益。一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理层采取保密制。此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进行调整。一、付酬策略策略确定:1.价值倾向资薪给什么?-技能?责任?绩效?资历?2.权重确定明确:资薪的整体构成比例:固定？浮动?3.工资水平定位明确:资薪整体水平的市场定位（90%点处、75%点处、50%点处、25%点处）（一）价值倾向薪资给什么?主要考虑三方面因素：员工特征、工作职位、工作绩效职务(责任)工资-体现职务的价值技能工资-评估员工能力作为工资定位的基础绩效工资-根据工作结果付酬年资工资-根据资历付酬（二）薪资调查确定员工薪酬水平时要做到保持一个合理的度，既不能多支付造成成本增加，也不能少支付以致难以保持企业发展所必需的人力资源，从而保持对外的竞争力，必须要进行薪筹调查。目的:为薪资策略实施提供参考迈克尔.乔丹的薪水:每场比赛的收入超过30万美元.如果他在每场比赛的平均时间是30分钟,那么每分钟他的收入是1万美元.每年乔丹打球加广告方面的收入是4000万元,这比历届所有美国总统在其任期内收入总和的两倍还要多.威廉.克林顿年收入:20万美元1、调查对象:（1）先进的企业-标杆作用（2）竞争对手（3）同类规模的企业2、薪资调查的内容（1）可比性原则：一般调查临近的、工作性质相似的，尤其是本地区竞争企业员工薪资情况；（2）集中于有限几个关键性的基准岗位；（3）除工资外，还可以用来收集有关保障、病假、休假等员工福利的信息。薪资调查的主要内容：行业性质企业规模员工状况人员流动组织结构经营状况岗位设置劳动时间薪酬政策薪酬水平保险福利薪酬增长3、薪资调查的类型：（1）商业调查：咨询服务机构的商业性服务。（2）专业调查：行业机构（美国管理协会AMA等）提供的行业和职业薪酬信息。（3）政府调查：美国劳工局每年举行三次调查（PATC）地区工资行业工资职业工资4、可选择的薪资调查方法：（1）非正式调查；（2）正式调查，如电话、访谈、问卷等或调查咨询公司；（3）商业公司、专业协会和政