外派人员及其家庭的国际调整

第六章外派人员及其家庭的国际调整第一节文化冲击与外派调整周期第一节文化冲击与外派调整周期一、文化冲击“文化冲击”：由于一系列不能解释的文化现象而给人带来的一种迷惑和挫败感，或者说是当生活在一种文化背景中的人接触到另一种新的文化时所感受到的一种困惑和不适。当一个外派人员在一个新的文化环境中面对一个行为的暗示而不知道去如何应对和反应时，他实际上就在经历着一种文化冲击。东西方文化的区别1.模糊和精确2.合与分3.求同与存异4.静与动5.内向与外向6.面子与实惠7.心与力8.内陆与海港9.时间主导与空间主导10.天理和人欲二、文化冲击和跨文化调整阶段1阶段2阶段3阶段4调整时间李安导演代表作品--《推手》(1991年)《推手》围绕一个移民美国家庭发生的一系列故事，表现了传统的中国文化与美国的风土人情之间的冲突。跨文化调整的阶段1.蜜月期外派人员对东道国文化显示出极大的兴趣，认为这种文化非常新鲜。在这一个时期中，外派人员及其家属在被安排住处之前一直住在旅馆或者一下子就住进了一所豪华的公寓，所有的一切都是新的和令人兴奋的，当地工作人员对外派人员也充满了新鲜感，通常在这个时期当地公司都会给外派者及其家庭以充分的支持，诸如，子女入学、提供便利的交通等等。在短期内，所有的一切都是新的，令人兴奋和刺激的，通常这个阶段会从到达公司所在地起持续两到三个月。2.文化冲击期外派人员从开始对东道国文化的新奇进而逐渐开始醒悟，对在海外的工作感觉到迷惑和失望。一两个月后，公司对外派人员的热情已开始降温甚至是淡没（因为公司已经把注意力集中到新来的外派人员身上），外派人员自身也开始应付日常的工作和生活。他们必须知道平日如何生活，知道如何去看医生，去什么地方休息和娱乐，如何和其他人建立友情。换句话说，他们必须能够融入当地的工作。在这个过程中，碰到各种不同类型文化习惯的鸿沟也是不可避免的，从图中也清楚地表明，到达外派工作地点3个月到9、10个月后，“U”型曲线开始倾斜说明外派人员已经开始由抵触到逐渐适应东道国的文化。3.调整期外派人员在新的文化和工作中已经开始适应已经开始了解在东道国工作的价值标准，这一时期通常发生在外派人东道国工作9到10个月的时候，这一阶段并不会自然地到来，它必须是外派人员在东道国经过努才会达到。4.成熟期在外派人员充分了解了不同文化的差异并适应了东道国的文化、价值标准和道德标准，并且能够在东道国顺利地开展工作后，就进入了成熟期。外派人员可能会不喜欢东道国环境、文化中的某些方面，但他已经能够从东道国角度理解和看待这些问题。成熟期实际上涉及了跨文化调整的一个更高级的形式，只有通过外派人员勤奋的学习、努力和具有理解东道国文化的强烈愿望才能达到。第二节外派调整的影响因素一、对外派调整的界定工作调整：对工作责任、管理责任和业绩期望的调整交流调整：与东道国人员社会化和交流沟通的调整一般生活调整：包括对一般生活条件、住房条件、饮食、购物、生活成本、娱乐设施和机会、医疗保险设施等方面的调整。个人方面：以前的国际经验工作准备/经验个性特征对东道国的了解与东道国公民共处的时间海外工作的动力组织方面：薪酬和福利任期长短与母国的联系工作特征外派/归国培训安置帮助归国/职业过程组织文化环境方面：家庭和配偶的适应文化距离调整：一般调整交流调整工作调整结果：失败边际失败成功跨文化调整模型调整因素的经验研究调整因素调整交流一般调整交流调整工作调整个人方面以前的国际经验0.28外向性0.21对东道国的了解0.260.35与东道国公民共处的时间0.150.340.31海外工作的动力0.310.23调整因素调整类型一般调整交流调整工作调整组织方面归国后的晋升机会0.21薪酬水平0.19海外任职的期限0.26外派前培训-0.16工作明确性0.160.21工作灵活性0.24-0.150.34工作冲突-0.15与母国的联系0.290.240.30环境方面文化距离0.25-0.34配偶和家庭调整0.800.450.53外派调整的影响因素1.自我功效2.以前的国际经验3.交际能力4.对东道国的了解5.与东道国公民共处的时间6.领域能力7.海外工作的动力8.归国后的晋升机会9.薪酬水平10.海外任职的期限11.外派前培训12.外派工作的特征13.与母国的联系14.文化距离15.配偶和家庭调整居于前五位的促进因素和妨碍因素排名促进因素妨碍因素1经济状况的改善不理想的区位2职业发展机会的增加薪酬不令人满意3吸引人的区位缺乏职业发展机会4配偶愿意去海外配偶不愿意去海外5提供跨文化和语言培训缺少医疗保健第三节外派人员的归国调整★外派人员的归国：是指外派人员结束在海外的工作，返回母国、母公司工作、生活的过程。归国原因：1.外派人员预订任期已满2.外派人员希望子女归国受教育3.外派人员绩效不佳一、外派人员归国调整的主要因素1.如果外派人员及其家庭重新适应母国的工作和生活，对归国感到满意，愿意继续留在母公司工作，这表明外派人员归国调整的成功。反之，则是归国失败。归国失败主要包括：（1）外派人员及其家庭不能适应母国的工作、生活环境，从而导致工作效率的持续低下（2）外派人员取得的国际经验和技能得不到重视和应用（3）由于多种原因，外派人员在归国后较短的一段时间内（通常为以一年）跳槽离开公司。2.外派人员归国调整过程（1）工作调整◆归国人员要适应从“小池塘中的大鱼”到“大池塘中的小鱼”这一状态的转变◆要重新适应已经变化发展了的组织环境，包括组织文化、组织结构以及工作和人事关系◆要重新适应和学习公司总部中已经发生的技术进步◆归国人员在归国前是否在母公司找到合适的职位并对该职位有一定的了解◆归国后是否得到预期的提升◆国际经验是否得到重视得到应用（2）交流调整外派人员归国时，在交流方式、交流内容、交流对象等方面都可能遇到问题，但这种交流问题会在外派人员归国一段时间后逐步消失（3）一般调整主要是指外派人员对母国生活环境、生活条件和生活方式的重新适应与调整。包括：◆生活条件和生活方式◆社会地位二、跨国公司帮助外派人员归国调整的政策签订归国协议向即将归国的外派人员及其家庭提供归国前培训外派人员在海外工作期间，公司为其支付母国住房的房租或进行房屋维护指定公司高级领导作为外派人员的监护人保持与外派人员的持续沟通，以使他们了解国内总部发生的情况三、归国调整的系统规划与管理1.计划外派阶段依据具体目标（如公司的或个人的职业道路）规划国外任职建立对各种环境的评估程序调整目标绩效衡量指标2.外派前阶段向管理人员明确表达在国外任职的目标与管理人员就国外任职的评价标准达成一致意见使外派人员了解潜在的归国问题对国外任职的管理人员和家庭进行必要的培训3.外派阶段建立和保持与外派人员的正式沟通渠道提供有关国内活动和国外任职的重要数据系统和定期考察外派人员的海外任职情况对外派人员的绩效考评和充分认可评估国内的工作机会及其对外派人员职业生涯的适应性2.归国阶段对管理人员高强度的更新组织与环境信息重新界定国内岗位的激励帮助家庭进行再调整1.计划外派阶段在这一阶段，组织必须建立一套程序用于解决预期的外派人员再进入问题：（1）分析国外环境A地理分割B城市化程度C经济发展水平D公司在该国从事经营时间的长短E文化相似性F经济与政治稳定性G法律约束（2）对国外任职和可能的期限分类国外任职的类型包括管理或督导新的职能和下属的数量，这些将影响外派人员归国后的国内任职岗位的安置。公司还应考虑管理人员的国外任职期限。在国外停留的时间越长，再进入问题可能就越大。（3）评价和解决潜在的外派与归国问题对外派问题的计划还应包括对管理人员所需解决的问题类型的评价，这类分析可以对潜在的外派人员预期的行为方式进行有价值的探讨，可以表明灵活性的程度、组织支持与参与组织团队的必要性。（4）建立在解决归国调整方面的反馈机制外派和归国计划过程的一个基本方面是吸收有关该领域的外派人员、其工作的环境和再进入时所遇到的困难等方面的资料，这些资料可以用于修订归国过程其他阶段和不断的改进用于准备外派人员归国调整的程序。2.外派前阶段在这个阶段公司应做的准备包括：（1）沟通国际任职的具体目标外派人员必须事先完全理解国外任职的目的和组织目标。外派人员往往主要关心的问题是其职业道路。如果管理人员在接受海外任职之前就认识到这对其在跨国公司职业生涯中的积极作用，就可以消除许多烦恼。（2）使外派人员了解潜在的归国问题在管理人员接受国外任职之前，跨国公司将对于任职的期限和归国后可能在国内组织承担的岗位作出一般性的承诺，（即签订归国协议），这类协议具有很强的心理影响，它可以缓解外派人员潜在的对职业发展的担心。在对将奔赴海外任职的管理人员作出承诺之前还必须确定组织的目标，组织目标提供了绩效考评的标准和衡量任职难度的指标，还将说明个人与职业进行必要调整的程度，表明与归国相关的问题。（3）明确导师计划单个管理人员的导师计划可以向外派人员提供在国外任职期间与国内组织之间保持经常联系的渠道。此外，导师可以在外派人员归国时考虑母国组织中存在的工作机会。一般情况下，每个导师应与外派人员互相十分了解，而且也曾有过外派的经历。（4）对外派人员及其家庭进行适当的培训外排前阶段最重要的方面是对外派人员的培训，并在培训中尽可能的涉及归国后再进入母国组织的问题。对人事、职业和家庭问题的介绍应尽量详尽。3.外派阶段组织在这一阶段应完成的具体任务包括：（1）建立正式的考虑再进入问题的沟通渠道应评估外派人员在国外任职期间的绩效，并使外派人员一直了解国内经营的动态。在对外派人员的考察中，可以考虑和讨论职业生涯道路，如果必要的话，也可以调整任职的最初目标。这种考察可以进一步强调国外任职的目的以及雇员在归国时可以期望什么。绩效考察可以带来双向沟通，也可以起到激励的作用。（2）对外派人员及其家庭提供专门性的咨询（3）建立重新进入评估小组应建立一个专家小组流动咨询外派人员，这种咨询将考察外派人员重新进入的问题并知道如何准备归国。专门小组应由来自跨国公司的管理人员、心理学家和新近归国的外派人员的配偶组成，这些人可以就国外任职中的问题提供信息和咨询，同时，专门小组对外派人员重新进入组织进行富有价值的考察。（4）可供外派人员选择的职业生涯咨询在导师计划中，应该建立一个归国评价委员会（国际人员考察委员会）负责关心和监督国外任职的外派人员，并力图使其技能和新的经验与其归国后的任职岗位相匹配。在外派人员归国后的6—9周内，导师和国际人员考察委员会的成员应该访问该领域的外派人员，这种访问将提供讨论职业生涯选择的论坛，还可以提供评估跨国公司内部空缺职位的机会。4.归国阶段在这一阶段对归国人员提供的帮助包括：（1）组织政策与岗位界定归国的管理人员将要求强有力的组织再导向计划，该计划将提供有关政策与程序变化、公司战略转变、新人员以及现有人员的新的职责的资料和对归国人员新岗位的详尽描述。还应向归国人员提供至少一个月的重新导向的时间，在其承担新岗位的全部责任之前作为考察者，该阶段将使归国人员重新适应母国组织的工作与国外岗位之间的差异。（2）财务咨询跨国公司必须对归国人员提供财务咨询和其它一些帮助。财务咨询应服务于整个家庭，使外派人员及其家庭认识到，由于取消了国外津贴而可能导致家庭收入降低以及由此带来生活方式的调整。由于通货膨胀率和住房成本的提高，跨国公司应该对归国人员提供选择性的融资计划，其融资选择可能包括购买住房的低利率、支付抵押贷款、次级抵押、提供抵押贷款。（3）专业调整时间（4）家庭重新导向计划专业调整和家庭的重新导向计划应给归国人员提供一个足够长的调整时期，使得他们在这两个方面适应“新”的文化环境。保证归国人员在归国后一段时间内工作时间上的某些灵活性还可以使他们有时间获取适应新岗位所需的技能。家庭在归国后的前六个月也需要得到关注，应帮助他们适应国内的环境。成功的外派过程A.工作需要分析B.任职国家分析C.外派人员的选拔D.外派人员的准备E.海外任职F.归国准备G.归国第四节外派人员家庭和配偶的调整一、随派配偶的国际调整1.随派配偶在随派过程中面临的