如何提高员工归属感(王旭生)

[e-mail]1培育员工归属感打造激情团队DannyWang2010-03,[e-mail]22007-11纲要人才的选拔人才的培养人才的考核人才的激励倾听员工的心声顺畅的沟通和团队建设工作与生活的平衡如何管理人领导在管理人中扮演的角色企业文化的作用[e-mail]32007-11人才的选拔让合适的人做合适的事，只有这样才能发挥他们的特长，做好这项工作的前提是成功的选拔。在选拔员工方面，成功企业当然当然做得也是非常成功的，它们以自己独特的方式选拔发展所需之人。[e-mail]42007-11人才的选拔人才是企业的生命通过独特的人才招聘解决方案和专业的管理流程,确保公司吸收优秀的人才,不论是从专业技能上,还是从职业道德上都要符合公司的要求,并能够在企业文化的熏陶下为公司贡献力量.人才选拔计划业务部门与人力资源部门在每年末制定。招聘渠道，初步面试，心理测评。人才选拔的决定因素是否持有与公司相同或接近的价值观。个人持有的价值观比掌握的知识技能更难改变[e-mail]52007-11人才的培养人才是企业成功的奠基石，培养人则是奠基石的筑造过程。人非生而知之，人的知识和才能是通过学习和实践得到的，大抵成功的企业都会培养自己的人才，建立自己的人才库。提高了员工的素质，才能创造高品质的企业和得到滚滚的财富，百年树人的功业当然更将惠及后代。[e-mail]62007-11人才的培养新员工接受公司价值观教育,感受公司文化。其宗旨是为员工创建持续学习的环境,支持员工不断的成长,最终确保企业竞争优势的稳步提升。内部岗位轮换体系。鼓励员工在不同的工作环境下尝试新的具有挑战性的工作。支持员工的长期职业发展目标，共同制定相应的培训计划。[e-mail]72007-11人才的考核通过专业手段对员工进行考核，以达到公司的既定目标。业绩管理程序支持公司战略和价值观的实施。业绩评估的成绩与阶段奖励计划的结果相联系。[e-mail]82007-11人才的考核为什么我们需要绩效管理组织的使命组织的战略组织的目标部门的目标每个职位的职责个人的绩效团队的绩效组织的绩效[e-mail]92007-11人才的考核绩效管理流程图目标分解工作职责绩效反馈面谈绩效评估绩效实施和管理绩效计划评估结果使用绩效管理循环[e-mail]102007-11人才的考核绩效评估结果的用途是什么用于薪资的分配和调整用于职位的变动用于员工培训和发展的改进计划作为员工选拔和培训结果的有效标准制定个人发展计划（IDP）[e-mail]112007-11人才的考核个人发展计划的内容有待发展的项目发展这些项目的原因目前的水平和期望达到的水平发展这些项目的方式设定达到目标的期限[e-mail]122007-11人才的考核个人发展计划的制定过程员工和主管进行评估沟通，使员工认识到哪方面做得好，哪方面做得不好帮助员工分析存在差距的原因以未来的工作目标为依据，找到最迫切需要改进的个人发展项目共同制定目标、计划、核查方式列出所需资源，[e-mail]132007-11人才的考核终极目标人治法治人治自治被治执行者，你法律、伦理[e-mail]142007-11人才的激励人的需求是多层次的，既有最基本的生存需求，也有高层次的自我实现，对各种需求的满足就有了对人的激励行为。激励员工应因人而宜，既可物质奖励,亦可精神鼓励，抑或二者兼而有之。激励还要选取适当的时机，适时的激励会挖掘员工潜在的能量，向更高的目标迈进。[e-mail]152007-11人才的激励什么是激励鼓舞人们做出抉择并展开行动激励的含义调整情绪解决问题[e-mail]162007-11人才的激励如何利用激励推动公司战略专注公司战略的员工队伍（员工的日常工作始终与公司战略方向一致）自上而下建立公司与员工之间的“桥梁”保持一致性自下而上员工“认同”并“执行”公司战略表彰/激励（公司对员工绩效与行为的强化）目标/考核（公司与员工目标保持一致）培训/教育/沟通（公司让员工理解并认同战略）公司战略（公司愿景、目标、文化）[e-mail]172007-11人才的激励人生与企业的追求精神上物质上生活品质公司发展实现远景投资回报价值观团队薪酬福利远景实现理想共享价值被人接受生活必需休闲娱乐舒适品位[e-mail]182007-11人才的激励激励员工流程行动意愿个人能力部门目标个人目标绩效考核工作表现绩效改进计划激励培训事业发展滞后超前公司目标精神激励物质激励公平需要[e-mail]192007-11人才的激励目标与激励的强度具有挑战性的目标才能最大激发员工的积极性“因人而异的目标”00.51成功可能性激励强度[e-mail]202007-11人才的激励马斯洛需要层次理论自我实现尊重的需要归属或承认的需要保障或安全的需要生理的需要高层次需要低层次需要[e-mail]212007-11人才的激励McClelland的动机理论成就动机亲和动机权力动机每个人都潜在3种动机,员工在工作中付出多少努力取决于个人最强的动机是什么给予有挑战性的工作和职业发展机会给予融洽的工作氛围和公开表彰给予物质奖励和职业发展机会[e-mail]222007-11人才的激励激励的需要20~24岁工作任务福利工作所需的资源25~34岁职业发展机会工作所需的资源工作任务2年工作所需的资源工作任务职业发展机会2~5年职业发展机会福利工作所需的资源6~9年职业发展机会职业生涯规划认可和表彰员工服务年限员工年龄[e-mail]232007-11人才的激励激励的公平性期望实际比较内在公平外在公平内心感到付出与收获成正比内心感到自己与别人的激励成正比[e-mail]242007-11人才的激励典型激励曲线激励启动点目标激励激励封顶多劳多得鼓励卓越杜绝侥幸最低要求[e-mail]252007-11人才的激励激励的类型1.物质激励2.精神激励3.正向激励4.负向激励5.长期激励6.短期激励[e-mail]262007-11人才的激励激励类型结构物质激励精神激励奖金、实物、福利罚款、减薪忽视、否认、批评、降职等认同、表扬、尊重、授权、参与决策沟通、培训、晋升、提供机遇正向激励负向激励正向激励负向激励[e-mail]272007-11人才的激励人的行为规律与激励工作激励工作报酬未满足的需要动机行为组织目标的实现个人需要的满足产生引发达成[e-mail]282007-11人才的激励职业生涯设计的作用可以深入地了解员工的兴趣、爱好、愿望与理想，采用相应的激励措施，满足员工的主导需求，使员工感觉自己是受重视的人，从而激发其主观能动性。管理者参与到员工的职业生涯设计中，帮助员工设计合理的职业通道，使员工的目标得以更快的实现，促进其积极上进，从而提高组织的工作效率。了解了员工希望达到的目的，管理者可以根据企业的发展与员工的具体情况来安排员工的培训与职位的更替，在满足员工需求的同时培育企业的人才，使个人目标与组织的发展目标完美的结合起来，促进企业与员工的共同发展。[e-mail]292007-11生涯规划4.注重效果和提高2.提供信息和制度3.创造环境和效率1.指定原则和方向个人角色公司角色3与公司协调发展4跨业学习开创新机1定期检讨和规划2主动学习和训练生涯规划逻辑图[e-mail]302007-11人才的激励多种内部奖励计划和机制，重奖那些在公司价值观上有突出表现的员工。建立员工对公司的归属感和企业自豪感[e-mail]312007-11人才的激励零成本激励艺术——尊重是核心管理者要注意行为的“垂范激励”管理者要注重增强亲和力的“融通激励”管理者在布置工作时要注重“责任激励”管理者在决策过程要注重“参与激励”管理者要注重员工发展的“目标激励”管理者要注重“后院激励”[e-mail]322007-11人才的激励1.看得见的取得成就和功绩的机会；2.被重视或认同的清楚的感觉；3.行为与个人价值观相一致的机会；4.具有较大个人权力及影响力的证明。自尊心增强更为积极的自我观念较强的责任感增长开放信任面对困难创造力关怀表现勇气坦率奉贤精神冒险精神试验精神独特性个人或企业的业绩的上升增强自尊的战略自尊的结果[e-mail]332007-11人才的激励有效激励从理解偏好入手风险补偿激发动力传统经济学有关个人偏好的假定薪酬激励的三种含义：一是工资水平随着工作量的增加而递增；二是收入越高激励成本也就越高；三是确定额收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险的人需要得到的补偿越多。把害怕风险的人放在固定薪水的位置上，而把愿意承担风险的人放在收入波动较大的位置上。[e-mail]342007-11人才的激励有效激励从理解偏好入手奖惩激励善用心理卡尼曼理论卡尼曼通过运用感知心理学分析方法研究人类的分析决策行为得出：人的心理其实非常复杂，当所得的比预期的多时，人们会非常高兴，而当失去的比预期的多时就会非常愤怒痛苦，关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远远超过得到某物时高兴的程度。采用升职、加薪等奖励的办法时要特别谨慎分析决策时，心理参照系的选择非常重要[e-mail]352007-11人才的激励两大动力的平衡自我动力超我动力富了和尚穷了庙穷了和尚富了庙员工行为组织目标与个体目标的整合[e-mail]362007-11人才的激励员工行为管理的实质员工行为管理的主要内容：1.使员工行为方向指向企业目标；2、使员工行为动力足够大；行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。[e-mail]372007-11人才的激励让员工变得更投入影响员工投入度的因素与直接领导沟通不力员工觉得企业根本不关心自己---打击了员工的士气员工的情绪是影响投入度的最基本因素之一员工对工作的感受与员工遭遇的态度有很大关系公平的待遇工作条件的好坏[e-mail]382007-11人才的激励“上不封顶，下有保底”的行为空间制度：利益底线文化：道德底线文化引力：理想、精神、价值观等利益引力：报酬、成就、发展机会等制度许可范围文化许可范围[e-mail]392007-11人才的激励是什么使员工对自己工作感觉好或者差在预定目标上取得的具体成就；完成了某些事情，或者至少取得了一些具体的进步；获得了别人的认同或者得到别人关心、重视；符合个人的兴趣与爱好；受人瞩目；对别人或自己拥有的选择、行动和决策的控制力、影响力与权力；进行选择和行动的自由；按照自己的基本信念和价值观行事；与较为诚实、可敬或高尚的企业或个人进