教训：辞退员工勿用损招

辞退员工勿用损招得不到上司好感的员工，统称为“问题”员工。这类员工分布在团队的各个层面，可能是因为性格、做事方法引起上司不满，也可能是工作问题，比如长期怠工、工作态度不好引起上司不满，HR解决起来很棘手。员工不配合，领导不满意。而有些问题员工，管理者有意辞退，至于怎么辞退就让HR去做。原则上，直接辞退员工是要补偿的，HR要保证公司的利益，又要照顾管理人的要求，在辞退问时就会用一些“损招”，而且心里认为是为公司的利益着想。大部份情况下，这类“损招”用了就用了，员工自认倒霉；有时这类损招会带来意想不到的后果。这是以前办公室发生的真实事例：因为某部门员工习惯下班后再在单位“赖”一段时间，动不动就加班，偏偏其中某位员工总是准点上下班，在部门某管理人眼里就很反感，处理方法也比较极端，首先从各方各面找他的麻烦，比如申明不需要加班，等下班员工离开后，就巡查办公室，向每个人追问此人去处；并且经常借故在会议上公开羞辱该员工，同时在所有的工作安排中故意梳离该员工等，想逼他自动离职。没有达到目的，部门管理人于是要求负责该部门的HR处理。该HR有意讨好部门主管，处理方法也很极端：和部门管理人一个鼻孔出气，不停找员工面谈，先从各方面给员工难看；又时不时拉员工谈话，挑剔他的工作问题，指出他不适合做这份工作（然而实质上这是部门经理人的职权了）；最终，以公司要改组等各种原因请员工签辞职书，表示可以追加一个月工资（事实上这样做少付了辞退员工的两个月补偿金）。遇到员工维权意识不太强，又受不了长期施压，便同意了。辞职后员工明白了，一时找不到新工作，又因对HR积怨较深，就长期到公司的HR办公室争吵，在工作时间外、漫骂、骚扰HR达到泄愤目的。这件事也引发了公司内的非议，该员工被辞退的过程暴光，引起部门其他员工的不满，人人自危，和部门HR的矛盾激化，干扰和影响了工作秩序的正常进行。事态最终扩大到集团总经理那里，该HR被辞退，部门管理人受到一些口头处罚。从这个事情上可以看出：一、不管认为遇到了什么样的员工，出现什么样的问题，管理者都应该选择把问题公开，讨论和找到改进方法。如果是员工自己的问题，就要用制度来解决。一个企业想找员工的麻烦，可以充分利用《员工手册》中的规定来约束对方，直到对方妥协或辞职。同时在制度上控制他们加班，推行绩效考核，减发他们的绩效工资。而不可用各种“害人”损招，试图从精神和心理上威压员工达到目的。二、即使主观原因要辞退员工，HR也不能直接越权涉入员工的工作内容，更不能采取过河拆桥的方法。否则，会把一个没有问题的“问题”员工变成真正的问题。三、有些基层管理者在对这些“问题”员工的管理上容易搞自我主义，不分青红皂白，指使HR从中发难达到个人目的，从而激化矛盾。一些HR在办事上也喜欢向最近层管理者“看齐”，以求自保。建议HR在任何情况下，都要职明的坚守HR自己的立场和原则，不要沦为某些部门主管处事不力的替罪羊。有些人认为我的建议很理想化，但从这个教训足以说明，侥幸心理是不可取的。HR的职责在于管人理事，也理所当然会成为“人事”矛盾的主要责任人。因此，对最容易陷入人事纠纷的HR来说，尽量的处事公正是保护自己的一个盾牌。