普通员工挑战系统

修订版1993年12月1日制定1995年12月1日修订保管【高级职员】1995年12月1日三洋电机株式会社·人事部这本「部门领导使用实施辅导」是1996年（1995年12月）为了推进普通员工挑战·系统正式引入使用的。它讲述了作为部门领导直接面对普通员工时应该以怎样的视点进行指导。白色部分直接记载了「普通员工使用实施辅导」，红色部分记载了部门领导指导时的注意事项和补充事项。部门领导使用实施辅导C报表用普通员工挑战·系统普通员工挑战·系统目次Ⅰ.实施目的1.挑战·系统的目的-------------------12.从试行到正式引进-------------------1Ⅱ.修订概要1.目的：做何使用-------------------12.挑战·系统的位置设置-------------------23.主要修订内容-------------------3Ⅲ.挑战·周期-------------------4Ⅳ.进行方法·重点⒈上期·期首的专注事项-------------------51.部门方针(组织目标)和自己自身的作用确认-------------------52.重点目标的设定-------------------53.能力开发的计划-------------------64.向部门领导商谈事宜-------------------65.手册的提出-------------------66.上期·期首的面谈-------------------77.面谈后的挑战·报表的保管-------------------7⒉上期·期中的专注事项-------------------81.流程·确认--------------------82.目标变更-------------------83.部门领导发生变动的情况下-------------------84.自己自身发生变动的情况下-------------------85.升级·升职的情况下--------------------8⒊上期·4月末评价的实施--------------------91.进行情况的确认--------------------92.本人评价的实施--------------------93.挑战·报表的提出--------------------9⒋上期·期末总括和下期·期首的专注事项-------------------101.上期末总括的实施-------------------102.下期重点目标的设定-------------------103.下期能力开发的计划-------------------104.报表的提出-------------------105.下期·期首的面谈-------------------106.面谈后的挑战·报表的保管-------------------10⒌下期·期中的专注事项-------------------10⒍下期·10月末评价的实施-------------------10⒎下期·期末总括和通期总括-------------------11挑战意识变革、不试不行德尔卡所提倡的，在重视动机的行动科学中作为基础的目标管理(依据目标管理)，被众多企业引用后大约经过了30年。这其间，伴随着席卷企业的环境变化目标管理也变化着。目标管理：MANAGEMENTBYOBJECTIVE（略称MBO）现在严峻的环境变化使目标管理也要向适应当今环境转换。三洋电机也不例外，将一直以来实行的「培养指导计划制度：自我分析表」中的目标管理力求从新视点进行再构造。三洋电机面向21世纪面对经营机制强化，以经营变革理念推进「从生产·流程·精神3个侧面的创新」。如何在被限制的经营资源中达到希望的成果呢。为此，劳动价值由「量」向「质」的转换是很重要的，在职员「明确所期待的」基础上力求每一个职员的意识变革和业务革新。为此实施了人事制度的重新认识。先进行高级职员人事制度重新认识，接着是一般职员。将意识变革和能力开发、业务推进作为基本制度再建「挑战·系统」。从试行到正式引进的过程作为挑战·系统的思考方法的「目标管理」，从过去以各种各样的形式被引进。近年来经过了如下阶段。挑战·系统和目标管理89/9：以一般职员为对象，在「培养指导计划制度」中的「自我分析表」中引进了「目标管理制度」。93/6：对高级职员试引进了「挑战·系统(目标管理制度)」93/12：对一般职员试引进了「挑战·系统(目标管理制度)」*自我分析表随着发展被废止94/12：一部分经过修改，正式引进了高级职员「挑战·系统」95/12：一部分经过修改，正式引进了一般职员「挑战·系统」----1----Ⅰ.实施目的1．挑战·系统的目的挑战·系统将以下内容作为「目的」而引进的。⑴通过明确制定实行组织目标和个人目标，有组织地集合个人力量力求有效推进业务和提高业绩。⑵关于推进业务所必要的能力，要从短期和中·长期视点出发设立目标进行开发。⑶要客观地把握(评价)为达到目标进行的过程和结果。⑷依此结果开展培养、配置、待遇等。2．从试行到正式引进发展了87年引进的「培养指导计划制度：自我分析表」，从94年度上期作为「挑战·系统」，试引进了上记目的具体化了的「能力开发和业务推进的工具」。以后，为了能够正式引进在2年的试行中反复探讨了制度和运用上的课题。对于正式引进，有如下想法：⑴更加彻底把握挑战·系统的主旨和目的⑵明确「目的：做何使用」⑶明确和人事制度相关联部分（位置设置）⑷解决试行中的问题以此想法以人事负责人为中心进行讨论，一部分经过修改后正式引进了「挑战·系统」。和人事制度相关联部分仍存在待解决的课题，还要阶段性地加以改进。这本辅导是为加深对正式引进的「一般职员挑战·系统」的理解，同时也为了制度的正确运用和本来目的的实现而作的。因为已经过了两年的试行，基本部分省去集中说明和解释「变更·改善事项」。Ⅱ.修订概要1．目的：做何使用【明确化】以「能力开发」和「组织目标的完成」为目的。·能力开发：依靠全过程中对能力开发需要的把握、OJT和有利于自我表现开启的帮助来力求工作能力的培养和提高。·组织目标的完成：对目标的实行结果进行评价，反映到人事评定上。培养（能力开发）·课题解决（完成组织目标、提高业绩）型挑战·系统----1----2．挑战·系统的位置设置【明确化】设置为人事制度的基础制度，以挑战·系统为中心开展诸人事制度。下图表示其概念。经过挑战·系统的全期间，普通对象可以作为「能力开发和业务推进工具」，对于部门领导可以作为「管理工具」进行活用。*挑战·系统被设置为人事制度的基础制度，还存在着待解决的课题。要进行有计划的改进和变动。----2----目标管理的类型和挑战·系统结合企业需要和环境虽说只是一句目标管理，它却被分为很多类型。它以能适应企业需要和环境为前提，主要有以下几种类型：————业绩向上型（解决课题型）位置设置：概念开发能力·提高业绩↑↑一般对象：能力开发和业务推进部门领导：管理工具↑↑挑战·系统开发能力·目标达成↑↑评价↑↓↓人事情报系统↓↓↓↓→--------------→→↓↓异动配置其他要素人才评价人事评定奖励判定升级判定加薪判定目标管理·以高级职员为对象·具有自主性并且重视管理，对企业业绩的提高作出贡献————能力开发型·以一般员工为对象·注重自主性，依靠自我表现启发来开发能力三洋电机的「挑战·系统」的类型和性格·称呼，如下整理和区分高级职员和一般员工：高级职员挑战·系统：部门业绩挂钩型（重视业绩贡献）一般员工挑战·系统：培养·解决课题型（能力开发和业绩贡献）具体到进行方法是，在「目标管理」上引进「方针管理的进行方法」。目标管理的位置设置作为人事制度的基盘来完备周边制度如概念图所示，挑战·系统被设置为人事制度的基盘，其目标在于展开人事制度。有计划地推进目前课题的解决和面向未来的改革等多种进行事项。特别是关联到以97年为目标进行探讨的「复线型人事制度」。*什么是被追求的=再构筑符合当今社会·环境的系统·从高度成长到稳定成长·重视结果（业绩）·个性主义、重视个性·意识变革·从平等性到公平性（评价）·对风险的挑战*目标管理和方针管理是似是而非的东西，它们有很多类似·共同点。特别在业绩提高类型上更多见。·以提高业绩为目标。目标达成等于业绩提高。·以目标数字和达成其数字的方针政策而成立。·达到目标的方针政策要尊重部下的自主判断。·重视部门领导和部下的交流。·将实施结果的第一评价交于本人。·部门领导一方面尊重部下的自主性，另一方面也要发挥领航作用。----2---试行挑战·系统的课题活用试行中的学习效果试行中所提及的主要问题如下，相对应「实施辅导」1-3页。参考：目标管理所追求的参考：目标管理和方针管理的类似·共同点1．与基本、思考方法相关事项·目的（做何使用）的不明确·和人事制度的关系不明确2．与制度、内容相关事项（1）和现场实际情况的偏差·捕捉目标的方法（范围）·进行期间·对象和报表的区分（现业系）（2）复杂性·目标设定·评价3．与运用相关事项（1）面谈未实行（2）进度管理的不彻底（3）指导不足「试行的位置设置」也有欠彻底的一面。三洋电机工会也提出了有关挑战·系统的很多意见和课题，作为补记。评价者研修的实施评价者应该起到很大作用为使挑战·系统机能化达到初期目的，除了解决制度·运用上的课题外，作为评价者的能力提高也很重要。以管理职为对象进行评价者研修。听从事务所的人事负责人的指示参加研修。对象者：部长级约1，200名课长级约2，100名----3----3．主要的改定内容【通过试行改变和完善的项目概要】（1）目标设定和进行期间挑战目标的设定和组织目标相关联,和业务密切相关,着眼于重点目标(原则上在3项以内)。也可设定小组目标。进行期间以半期为单位。（2）权数停止废除。（3）难易度水平C（高水平）、水平D（相应水平）两种。水平U被废止。（4）面谈依照以下要领进行，可以分摊向专门职位、S职务、Y职务。·上期：目标设定时（包含下期、通期总括）·下期：目标设定时（包含上期总括）但是，评价由部门领导负责。（5）达成度设定为5阶段，采用配点方式。（6）评价对S-D5个阶段进行评价，采用4月末评价和10月末评价。在上期末和下期末及通期实施总结概括。（7）对人事评定的反应以重点目标的达成度评价作为判定奖励的参考资料。4．评价者研修【面向挑战·系统的机能化】通过挑战·周期全过程实施以面谈为中心进行指导•培养•评价的评价者研修。Ⅲ.挑战·周期挑战·系统要挑战对象和部门领导相互合作，每一个员工都要（1）在期首接受部门方针（组织目标），确定未来6个月的挑战目标。（2）明确达成其目标的方法和手段。（3）在期末确认目标达成状况进行评价。（4）活用在人事考核和培养·能力开发上以半期为单位，不断进行「目标设定」→「为达成目标而努力」→「评价·培养活用」。具体的流程（挑战·周期）如下。----3----【挑战·周期】上期·期首（12月）4月末下期·期首（6月）部门领导START↑↑↑↑↑面谈↑↑本人↓↓↓↓↓→↓↓→----4----通过目标连锁将个人和组织相结合目标设定时最重要的是组织目标和个人目标「公司•本部→事业部→部→科→个10月末上期·期首（12月）↑↑↑↑→↓↓↓部门方针本人作用说明上期目标立案报表作成上期目标决定报表修正向部门领导提交原件保管报表确认复印保管4月末部门领导评价4月末本人评价报表确认复印保管上期总括下期目标决定下期目目标立案报表作成报表修正向部门领导提交原件保管10月末部门领导评价10月末本人评价报表确认复印保存下期•通期总括上期目标决定上期目标立案报表作成报表修正向部门领导提交原件保存目标设定的流程人」的整合性(目标的连锁)。在挑战•系统的组织里通过接受上级的组织目标来设定个人目标。通常如下图的流程。事业本部长→目标提示目标确认→事业部长→目标提示↑↓目标立案目标确认→部长→目标提示↑↓目标立案目标确认→科长→目标提示↑↓目标立案目标确认→个人→推进↓目标立案←------