第十讲冲突与冲突管理

第十一讲冲突与冲突管理在企业中，如果两个人意见总是一致，那有一个人就是不必要的…目录11.1冲突的概念11.2冲突产生的根源11.3冲突分析模式10.4冲突管理案例导读组织思考课堂讨论实践训练学习要点什么是冲突？对立、矛盾、不一致心理感知利益不一致情感不统一沟通不顺畅观点不一样为什么产生冲突？11.1.1冲突的概念冲突：一个过程，开始于一方感知到另一方（个体、群体或组织）对自己所关心的事（目标、认识和意见、情绪）产生了消极影响或者将要产生消极影响。托马斯将冲突定义为一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。罗宾斯将冲突定义为一种过程，在这个过程中，一方努力去抵消另一方的封锁行为，因为另一方的封锁行为将妨碍他达到目标或损害他的利益。冲突冲突的四个关键因素①冲突双方存在利益上的对立②冲突双方已经意识到了这种对立③冲突双方认为对方将要损害自己的利益或者已经损害了自己的利益④冲突双方认为对方将要采取损害自己利益的实际行动或者已经采取了这样的行动。11.1.1冲突的概念11.1冲突的概念所有的冲突都是不良的、消极的，是功能失调的结果，来源于沟通不良、人们之间缺乏坦诚和信任，管理者对员工的需要不敏感。所有的冲突都必须避免，要尽量减少，原因是，冲突意味着意见分歧和对抗，势必造成组织、团体、个人之间的不和，破坏良好关系，影响组织目标实现。在20世纪30年代到40年代，这种观点占主导地位。1.冲突的传统观点例：应该解雇保罗·凯扎雷恩吗？桑比姆一奥斯特公司的董事会于1993年解聘了总经理保罗·凯扎雷恩(PaulKazarian)。Paul1990年上任时，公司正处在破产边缘，他卖掉了亏损的产业，把留下来的机构进行重组，并从1990年4000万美元的亏损一跃成为1991年4700万美元的盈利。在他被解聘的前几天，公司还报告当季度利润上涨了40％。Paul罪名是他以一种不恰当的方式使公司中的很多人之间发生摩擦。他常常和管理人员、员工、供应商发生激烈冲突，人们抱怨说他的风格过于生硬粗暴，伤人感情。而Paul却固执己见：“要是没有一点波澜起伏，就无法改变破产的命运。我来这里可不是要当个谦和的管理者，我来这里得为股东们创造价值。”11.1冲突的概念2.冲突的人际关系观点对于所有群体和组织来说，冲突与生俱来，无法避免，有时对群体工作绩效有益。人际关系学派建议应接纳冲突，使它的存在合理化。20世纪40年代末到70年代中叶，人际关系观点在冲突理论中占据统治地位。11.1冲突的概念3.冲突的相互作用观点这一理论观点认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出静止、冷模和迟钝；过多的和谐、和平、平静并不一定总能使企业取得好的经济效果，相反会使企业缺乏生机和活力，而适当的冲突倒是有利于刺激企业健康地发展。鼓励管理者维持一种冲突的最佳水平，既要限制破坏性的冲突，也要促进建设性的冲突。这能使群体善于自我批评和不断创新，保持旺盛的生命力。关于冲突的相互作用观点则比人际关系更进一步。人际关系观点接纳冲突，而冲突的相互作用观点则鼓励冲突。例：马蝇效应林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，林肯吆马，他兄弟扶犁，而那匹马很懒，慢慢腾腾，走走停停。可是有一段时间马走得飞快。林肯感到奇怪，到了地头，他发现有一只很大的马蝇叮在马身上，他就把马蝇打落了。看到马蝇被打落了，他兄弟就抱怨说：哎呀，你为什么要打掉它，正是那家伙使马跑起来的嘛！1860年美国总统大选结束，林肯被选为总统。他任命竞争对手参议员萨蒙·蔡斯为财政部长。很多人不理解，林肯用“马蝇效应”进行解释，称蔡斯可以督促他提高工作效率。11.1冲突的概念客观性程度性冲突的特征二重性主观知觉性冲突水平冲突类型群体特征群体绩效低功能失调冷漠迟钝对变化反应慢缺乏新观念低适度功能正常生命力强自我批评不断革新高高功能失调分裂混乱无序不合作低冲突水平与群体特征、群体绩效冲突强度低高冲突强度与群体绩效的关系积极适当的冲突是有建设性的过多或过少的冲突都具有破坏性中性消极冲突对绩效的影响11.1.2冲突的类型1.按冲突的内容分实质性冲突：是由于在所追求的目标、结果以及实现方式上存在着不同的意见而产生的。情绪性冲突：主要是由于生气、不信任、厌恶、害怕、怀恨和喜欢等造成感情和情绪互不相容。11.1.2冲突的类型2.按冲突的水平进行(层次)自身冲突：由目标和期望的矛盾而产生的实际或者感觉上的压力而引起的。人与人之间的冲突处：在互相反对的两个人中间发生。群体层次上的冲突：一个组织中不同群体之间。组织层次上的冲突：主要发生在同一市场中的组织之间。11.1.2冲突的类型3.按冲突的功能分功能正常的冲突（功能性冲突）冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效。功能失调的冲突（障碍性冲突）冲突阻碍了群体的工作绩效。障碍性的冲突特点：•大家对赢得自己观点胜利十分关心•彼此不愿意接受对方的观点和意见•由问题的讨论转向人身攻击•沟通减少，以至完全停止。结果：降低工作绩效，阻碍群体目标的实现。团队凝聚力下降成员之间明争暗斗导致讯息错误和事实真相的扭曲功能性的冲突特点：大家对实现的共同目标都十分关心彼此愿意接受对方的观点大家以问题为中心沟通不断增加。结果：支持群体目标，提高群体工作绩效。提高决策质量激发创新是一种有效的激励手段11.2冲突产生的根源杜布林对冲突根源的分析1、人的放肆本性2、争夺有限资源3、价值和利益的冲突4、基于本位的冲突5、追逐权力6、责任不清7、引进变革8、组织的气氛11.2冲突产生的根源结构因素•专业化•相互依赖性•共用资源•目标差异•职权关系•地位矛盾•管辖权的模糊个人因素•技术和能力•个性•观念•价值观和道德观•情绪•沟通障碍文化•文化差异约克逊和奎克对冲突根源的分析11.3冲突分析模式11.3.1庞迪的冲突分析模式11.3.2罗宾斯的冲突分析模式11.3.3杜布林的系统分析模式10.3.4布坎南的协调-冲突模型11.3.1庞迪的冲突分析模式类型表征示例讨价还价模式竞争稀缺资源企业内劳资双方的薪酬谈判官僚模式上级对下级行使职权（纵向）经理要求秘书为办公室人员煮咖啡系统模式各单位或部门之间缺乏合作与协调（横向）营销部做了生产部无法达成的承诺阶段I:潜在的对立或不一致（冲突的成因）1.组织因素对稀缺资源的竞争职责或权限的不清晰组织变革11.3.2罗宾斯的冲突过程分析2.群体间因素群体间的相互依赖关系后续关系交叉关系群体目标上的不相容11.3.2罗宾斯的冲突过程分析夏洛特(Charlotte)和泰瑞(Teri)两个人同在波兰德家具市场(PortlandFurnitureMart)工作，这是一家大型平价家具店。夏洛特是基层推销员，而泰瑞是公司信贷部的经理，她们两人常发生冲突。夏洛特的工作是销售家具，她干得很出色。但她的很多主顾要采用赊购方式。泰瑞的工作是确保公司在信用贷款方面的损失减少到最低程度。她时常会拒绝夏洛特刚联系好的顾客的贷款申请。她们之间的冲突毫无个人问题，是各自的工作要求导致的。11.3.2罗宾斯的冲突过程分析夏洛特和泰瑞之间的冲突事实上是结构造成的。这里使用的“结构”概念包括了这样一些变量：规模，分配给群体成员的任务的专门化程度，管辖范围的清晰度，员工与目标之间的匹配性，领导风格，奖励系统，群体间相互依赖的程度。研究表明群体规模和任务的专门化程度可以成为激发沟通的动力。群体规模越大，任务越专门化，则越可能出现冲突。另外，有人发现任职时间和冲突成负相关。如果群体成员都十分年轻，并且群体的离职率又很高时，出现冲突的可能性最大。11.3.2罗宾斯的冲突过程分析3.人际因素对潜在冲突方的归因沟通障碍人际知觉偏见价值观人格特征11.3.2罗宾斯的冲突过程分析价值观系统的差异是导致冲突的一个重要原因。例如：约翰不喜欢美国黑人，丹那则认为他的观点出于无知；一名员工认为他每年应得35000元薪水，但他的老板却认为他只应得30000美元；安妮认为这本书非常有趣，詹妮芙则认为它是废纸一堆，这些都是价值观的判断。有证据表明某些人格类型(如十分专制教条的人，缺乏自尊的人)是冲突的潜在原因。11.3.2罗宾斯的冲突过程分析苏珊(Susan)在布里斯托尔·迈尔斯·斯奎布公司(Bristol-MyersSquibb)采购部已工作了3年，她对这项工作的喜爱在很大程度上是因为他的上司提姆·麦吉尔(TimMagaire)是个非常容易合作的人。但是提姆6周前职位提升，原有职位由查克·本森(ChunkBenson)接替。苏珊说她现在的工作总是一团糟。“提姆和我有很多共同之处，但查克却不一样。他今天让我做这件事，我照办了，明天却说我做错了。我觉得他总是变化无常。而且，他没有一天不冲着我因为什么事而大喊大叫的。你知道，有些人非常容易交流和沟通，但查克却不是这种人。”11.3.2罗宾斯的冲突过程分析阶段II:认知和情感注入积极情绪消极情绪冲突的界定认识到的冲突一方或双方认识到潜在的对立或不和谐因素（冲突源）的存在。情感上的冲突冲突中的情绪卷入造成了焦虑、紧张、受挫和敌对。11.3.2罗宾斯的冲突过程分析阶段III:行为意向合作程度:•一方愿意满足对方愿望的程度。肯定程度:•一方愿意满足自己愿望的程度。行为意向：介于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是从事某种特定行为的决策。11.3.2罗宾斯的冲突过程分析冲突处理行为意向竞争回避折中迁就肯定不肯定肯定程度不合作的合作的合作合作程度11.3.2罗宾斯的冲突过程分析竞争:一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。合作:冲突双方均希望满足两方利益，并寻求相互受益的结果。回避:逃避或抑制冲突的愿望。迁就:冲突中的一方愿意把对方的利益放在自己的位置之上。折衷:冲突双方都愿意放弃某些东西的局面。11.3.2罗宾斯的冲突过程分析阶段IV:冲突行为冲突行为强度的连续体严重的冲突行为无冲突行为摧毁对方的公开努力挑衅性的身体攻击威胁和最后通谍公开的质问或怀疑武断的言语攻击轻度的意见分歧或误解11.3.2罗宾斯的冲突过程分析阶段V:结果1.功能正常的结果提高群体绩效；提高决策的质量；激发革新与创造；调动成员的兴趣与好奇；提供问题公开、解决问题的渠道；冲突双方更好的互相了解和自我评估；增强群体成员的归属感和群体凝聚力。11.3.2罗宾斯的冲突过程分析2.功能失调的结果沟通的迟滞；群体凝聚力的降低；消极的情绪状态与心理压力领导风格向专制型转变产生刻板印象群体成员间的明争暗斗成为首位，而群体目标降到次位；在极端情况下，冲突会导致群体功能的停顿，并可能威胁到群体的生存。11.3.2罗宾斯的冲突过程分析11.3.3杜布林的系统分析模式输入（冲突的根源）人的个性有限资源的争夺价值观和利益的冲突角色冲突追逐权力职责规定不清组织出现变化组织风气不正干涉变量（处理冲突的手段）恰当的（如组织方面的改变）不恰当的（如处理不及时）输出（冲突的结果）有益的（如增加激励，提高能力）有害的（如组织绩效不佳，组织目标被歪曲）组织差异•自我形象、习惯、时间安排、稀有资源……协调•目标分类、沟通、联络员……认知和感情•对冲突的看法、沟通……冲突管理•解决或激发11.3.4布坎南的协调-冲突模型11.4冲突管理冲突管理运用冲突解决技术和激发技术使冲突达到最佳水平。1倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，将冲突水平控制在适当的水平2实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和处理3具体问题具体分析，随机制宜处理冲突的原则回避是日常工作中最常用的一种解决冲突的方法。但采用回避的方式，会有更多的工作被耽误，更多的问题被积压，更多的矛盾被激发，解决不了问题。2019/9/1941托马斯—基尔曼模型11.4.2冲突管理策略1.既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决2.不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决3.紧急而不重要的工作采取迁就或妥协的方式解决4.不紧急而重要的工作采取合作的方式解决2