管理精华-人员管理

管理精华-人员管理化解冲突如何化解冲突不再取决于你的管理风格，更多的是要看具体情况而定。建立员工忠诚的秘诀尽管企业再也难以给员工提供工作保障，但只要措施得当，建立忠诚的员工队伍也不是异想天开的事。员工重于利润联邦快递的行政总监弗雷德认为,把员工放在首位,质量、服务和利润就会接踵而至。以下是令联邦快递公司一鸣惊人的11项管理原则。释放员工潜能多数人只将部分创造力和智慧用在工作上。我们的任务∶尽可能释放员工的潜能。未来的员工队伍与人们的预测相反，未来的工厂不会空无一人。施耐德中国公司的组织问题本期案例针对施耐德集团中国公司如何改进内部管理进行分析并提出建议。中国企业常出现各领风骚三五年之现象，这应令我们有所思，施耐德集团中国公司所遇到的问题很常见，其如何解决具有现实意义。解决拖欠帐目业务员必须学会收帐。减少坏帐与拓展新业务同样重要。员工跳槽，焉知非福员工跳槽并非总是环事，有时确有必要。抚慰你的员工所有员工都难免伤心时刻。培养一种富有同情心的文化，随时给予他们帮助。立于生命顶峰要成为处于顶峰状态的员工，关键在于自我责任感。这一点看似轻而易举，一旦涉身其中可就不同了。蓝色巨人的巨变蓝色巨人IBM推行了一种制度，即业务员不一定都是穿蓝色制服、从事销售的员工，甚至不一定是公司的员工。从此，许多公司起而从之。留住人才IT业领导人经常面对两个问题：怎祥才能留住优秀的IT专业人才？优秀的IT人才的技术水平如何继续提高？第一个问题己经够难的了，再加上第二个问题，IT经理的脑袋都要炸了。“我们想留下你。真的。”由于劳动力紧缺，美国公司想方设法挽留雇员。没想到用人这么难常听人讲“书生下海，实属不易”。风风雨雨这几年，我的经历，恰似一部精采的小说，一幕玩味人生的片段，而心中的感触，却不得不发。我是当了经理之后，才发现用人如此不简单……雏鹰怎样才能展翅不教而趋之战，是谓弃之。返回化解冲突无论何时，只要把2个以上的人凑到一起解决问题或做决策，即让他们协商，最终都可能难免发生冲突。冲突是不可避免的，即使最有诚意的人也免不了冲突。有冲突是坏事吗？答案是：未必。但听任冲突愈演愈烈，对个人和企业有害无益。如果处理得当，就能化害为利。冲突处理不慎，就会惹火烧身，造成冲突各方关系不和，生产率下降。如果听之任之，就会导致企业健康出现问题，分散员工的精力、时间及企业资源。使之不能全部用到正当而重要的个人及企业目标上。结果，企业遭受破坏，陷入财务和情感困境。不过，处理得好，企业就会受益无穷。得到妥善处理的冲突有如安全阀，能让人发泄怨气，并帮助找出办法解决棘手问题。作家JamesBaldwin（鲍得温）曾经说过：“惟有直接面对，才能有所改变。”因为大部分冲突不会自行了结。如果对冲突进行行之有效的管理，就能增强企业的凝聚力和员工忠诚度。我们为什么会有冲突？有好几条充分的理由。其一是员工、企业各部门及企业之间存在着相互依赖关系。再者，协商者把不同的目表拿到桌面上商谈，也会产生冲突。其他的缘由包括资源争夺、个人困难、玩游戏等。化解冲突有5种方法。下面所谈的是如何在谈判过程中有效地运用每一种方法：退却/回避这种策略需要人们对冲突置之不理，以期不了了之。奉行这一策略的人回不惜一切保持中立态度。他们认为，冲突不过是一种毫无价值的惩罚行为。他们竭力置身事外，不闻不问，对卷入冲突的人员和相关工作漠不关心，一心只想别卷入旋涡就行。也许，你认为这种策略不会奏效，但发生以下情况时却是上上策：冲突起因是琐碎事；冲突各方缺乏双赢协商技巧；冲突带来的潜在利害中得不偿失；没有足够时间解决冲突。该策略的不足之处？这只能暂缓人们直接的面对面冲突。安抚/迁就执行这一策略的人更多的是关注人，而不是完成工作任务。他们努力平息或淡化冲突，只求皆大欢喜。他们认为公开的冲突具有破坏性。为了维持和平，必要时可以屈从别人的意愿。出现下面情形时采用这种策略最好：不及痛痒的问题；关系的损害会伤及冲突各方的利益；有必要暂且缓冲冲突以便取得更多信息；冲突双方情绪太过激动，根本不可能取得进展。这种做法的缺陷在于，他只是权益之计，有点象杯水车薪一样，无济于事。妥协妥协者认为，人人应当有平等的机会发表意见。他们通常会努力找出大家都接受的方案，如利用投票方式避免直接冲突。他们认为，重要的不是高质量的解决方案，而是人人都能接受的方案。何时该做妥协？如果妥协能使双方都获益；无须理想的解决方案；只想为复杂的问题找个暂时的解决方案；双方力量旗鼓相当。为什么妥协不是上乘之策？大家都有所损失。你不可能通过妥协达成最佳解决方案。硬逼/决战喜欢采用硬逼或决战式解决方案的人认为，达到自己的目的比关心人更重要。他们认为，采取强硬手段争取自己想要的东西没有什么不妥。在他们眼中，冲突就是要一决胜负，就是要让对手输给自己。除非有高于他们的仲裁力量，否则，他们不会服从仲裁。这种处理手法适合以下情形：需要迅速行动和当机立断；冲突各方都强调实力和强硬；冲突双方均认可强权关系。采用这一策略的弊端之一是，冲突的真正起因的不到解决，所以任何解决方案都是暂时的。另外，还须考虑输家的情感。他们一有时机就会报复。解难/协作信奉这种做法的人对任何效果同样重视。他们认为，只要开诚布公地予以处理，产生冲突也有好处。因此，开诚布公的沟通是其主要特点。在解决问题时，他们会努力寻求群体共识，而且也愿意为此耗时费力。在以下情况运用这种策略较为有效：卷入冲突的每个人都受过解决问题的技巧培训；冲突双方缺乏交流或仅仅是因为有误解。这种策略的缺点是，对价值观不同或目标各异的人不灵。比方来说，某人执意要采取强硬的手段来解决问题，你只能慢慢引导对方寻求解决方案。也有可能，你只能改变策略。另外一个缺点就是很耗费时间。如果全体人员或者当时的情形要求快速决断，你就只能采用强逼的策略。返回建立员工忠诚的秘诀如今的员工恼怒不已，才没心思去承受一切呢！他们对未来的事尖酸刻薄，对企业曾有的那份献身精神早已荡然无存。因此，如今要员工忠心耿耿、勤勤恳恳、创新立意，确是最让企业费煞思量。那么，是不是员工失去了铁饭碗之后，就不愿意有好的表现了呢？不一定。管理顾问RobertSwain（斯温）说：“那些最开明的企业在这点上很坦诚。他们会告诉员工，碍于竞争压力，他们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们。这样至少能给他们带来一股工作激情和满足感。”以下是建立具有敬业精神的忠诚员工队伍的7大秘诀。事实证明，这些策略能使人心惶惶的员工队伍绝处逢生。设立高期望值。斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们能会留下。新泽西一位管理顾问CraigSchneier（克雷格）说：“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是，不断提高要求，为他们提供新的成功机会。”密歇根一家医疗设备公司，StrykerCorporation（编者译：施萨克公司）深谙此道。该公司要求各部门利润年增20％，毫无商量余地。“成功者喜欢这种环境，”该公司外科部人力资源副总裁BradleyBlack（布莱克）说：“人们都希望留下，希望获胜。”“公司关注着我是否能达到利润年增20％这一目标，我不得不奋力争取，”该公司波多黎哥分公司总经理AntonRoure（安东）说，“公司容不下平庸之人。如果达不到目标，就得走人。”经常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前途无量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。解决办法是，公开你的帐簿。SpringfieldReManufacturingCorporation（编者译：泉域公司）正是这们做的。该公司的员工流失率不超过7％。公司行政监JackStack（斯塔克）说：“我们的每一个员工都能随时看公司的损益表。这能让他们明了他们对公司利润有何影响，如一位需自行购买工作用品的看门人能看到他的支出如何影响了公司的利润变化。”要是企业不想那么透明，也有很多其他的交流办法。DaleCarnegie&Associates（编者译：卡内基顾问公司）行政总监StuartLevine（莱文）每6周就会给世界各地的办事处捎去录像带，录下一些员工就公司方针向他提出的问题，以及对公司一些具体决策所要求的解释。授权、授权、再授权。如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。至少惠普公司(Hawlett-Packard)是这们认为的。公司负责桌面电脑的美国市场经理MikeBorg（博格）说：“对我们来说，授权意味着不必由管理人员做每一项决策，而是可以让基层员工做出正确的决定，管理人员在当中只担当支持和指导角色。”以下就是惠普的放权实例。当公司投放一种VectraXM3型的商用桌面电脑时，产品经理得监管这次投放的每一步，从开发一条市场信息到分销定位都要顾及。“她独自负责这一切，其上司很少干预她，”博格说道。提供经济保障。很多人对金融市场帐户和公共基金等事情一无所知，因此只得自己为自己安排退休费用。他们现在起就得需要人帮助和现金。很多企业即使不提供养老金，至少也会在员工的黄金年代付给他们一些现金或者股票，霍尼韦尔公司(Honeywell)允许其员工拿出15％以下的薪金投入一个存款计划，同时还允许员工半价购买等值于自己薪金4％的公司股票。另外，员工能在公开股市上购买霍尼韦尔股票，而且免收佣金。霍尼韦尔的质检部副总裁ArnieWeimerskirch（爱温）说：“这项政策旨在使所有的霍尼韦尔员工都能佣有我们公司的股份。如果你是当家作主的，就与公司以及公司的未来休戚相关了。”莱文认为，这能帮助员工肯定自我。“如果你理财有道，就能培养一批有高度自信心的员工，”他说，“人们往往在感受到被关心的时候才会感到自信。他们希望这种关心能用金钱或无形的方式表示。只要他们感到你在关心他们，他们就会跟随你。为你苦干。多些表彰员工。既然你不能给员工提供工作保障，至少该满足他们希望得到赞赏的心理。康涅狄格州一家培训公司，ParadigmGroup（编者译：柏灵汀集团）的总裁DennisMcCarrthy（丹尼斯）说：“你能向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。”霍尼韦你公司为了能提高全球5，000名员工的士气，制定了一系列奖励制度。例如，行政总监MichaelBonsignore（迈克）每年都亲处给员工颁发几个主席成就奖，员工可互相提名，奖金100美元。另外，公司每年还设有最佳经理奖（奖金3000美元）、最佳销售员奖（免费渡假旅游）和最佳技术服务员奖（奖金1000美元）。为什么要投入巨额奖金呢？爱温说：“薪资只能帮补员工的生活，买不来员工的忠诚。成就奖励是满足个人需要的一个重要组成部分，能鼓励员工热情工作。“辅导员工发展个人事业。仍记得你刚加入一家公司，认准发展之路便开始攀扶的时候吗？然而，稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。因此，员工需要一张地图指点迷津，免得今年做个市场经理，明年是研究主任，五年后呢？认知道。基本来说，员工更愿意为那些能给他们以指导的公司卖命。“留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们，AlliedVanLines（编者译：埃利温公司）的销售推广部主管DebraSieckman（黛布拉）这样说道。他常在员工业绩评估和日常谈话中问员工，他们心中有什么职业发展目标，然后就帮他们制定计划以到达目的地。比如，黛布拉常与一名销售经理JourjaCoulter（库尔特）谈话，从中发现她想成为公司2，000名销售员的培训员，而不想作一位生产线主管。“于是，我开始观察她聚会中的表现，发现她的言谈举止是个十足的老师样，”他说，“这才是她至爱的职业。所以我们将她调到培训部。现在，她负责全部销售培训，工作十分出色。”教育员工。在信息市场中，学习决非耗费光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。一家促销代理商，EinsonFreeman（编者译：爱森公司）为其员工开设了一间“午间大学”，当中设有一系列内部研讨会，由外部专家亲临讲授，涉及的课题