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第十二章房地产营销的组织与控制12.1房地产市场营销组织•Theme•拧成一股绳的力量12.1.1市场营销组织概述•组织=人+目标+结构•组织结构是组织对工作任务进行分工、归类和协调的正式框架体系。例如:–福特汽车公司–集中组织,垂直管理,标准化和一体化生产–通用汽车公司–多部门分工合作,满足不同的顾客群–丰田汽车公司–多功能的团队,一线员工的授权,高效的供应商网络市场营销组织概念与职能•概念:市场营销组织是企业内部涉及市场营销活动的各个职位及其结构。•具体职能:制定市场营销计划;制定政策和运作程序;建立控制评估系统;采取必要激励措施;营造工作氛围;建立信息系统和情报反馈系统等。市场营销组织的演变独立的市场营销部门兼有附属功能的销售部门单纯的销售部门Phase1Phase2Phase3现代市场营销部门Phase4现代市场营销企业Phase512.1.2市场营销组织的设置•职能型组织•地区型组织•产品型组织•市场型组织•产品/市场型组织职能型组织职能型组织形式销售营销研究广告策划产品管理营销计划营销副总经理•优点:1、政策、工作程序和职责规范十分明确2、垂直型权责结构,能实现很好的工作控制3、在已有的专业化生产上容易采取大规模生产•缺点:1)可能导致过度专业化,使职能部门内部的商业视野狭窄;2)管理层的发展将局限于本部门;3)部门间的合作减弱。地区型组织营销行政事务经理市场研究经理区域销售经理地区销售经理地方销售经理推销人员全国销售业务经理广告和促销经理新产品开发经理营销副总经理•许多跨国公司采取这种营销组织结构,如联合利华、IBM、金宝汤料公司,以及国内很多企业也采取此种方式。•地区经理制创始者金宝汤料公司为不同地区推出不同配方的汤料,它把美国划分为22个地区,各地区有自己的广告与促销预算,这占整个公司营销费用的50%左右。Haier集团海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人。走出去、走进去、走上去——国际化的海尔•中东:在约旦首都安曼设海尔中东电器工厂•美国:美国南卡州建立了美国海尔工业园•欧洲:海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂冰箱工厂,加之海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心,在意大利米兰的营销中心•东南亚:海尔海外第二个工业园在巴基斯坦奠基•优点:有针对性,根据不同地区特点进行营销活动•缺点:管理幅度增加•通常将地区型组织与其他组织相结合起来使用。•适用于产品单一,销往不同地区。产品型组织营销经理市场研究经理A类产品营销经理B类产品营销经理产品营销经理营销副总经理助理营销行政事务经理营销副总经理•1927年最先出现在美国宝洁公司,当时,一种叫佳美的新产品肥皂境况欠佳,一位年轻人提出了这种思路,并取得成功,以后他升任宝洁公司的总经理。•宝洁拥有300多个品牌,其中宝洁中国拥有副品牌产品如下:飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、依卡璐、护舒宝、玉兰油、舒服佳、帮宝适、佳洁士等十多个品类。•以产品加以分工•优点:1、便于协调统一特定产品的市场营销组和战略2、及时反应产品在市场上的问题3、保证每一个产品的协调发展4、助于培养综合人才•缺点:1、缺乏整体观念2、部门冲突3、管理系统成本增加4、多头领导•适用于生产经营不同产品的大型公司市场型组织战略规划产品系统经理区域销售主管零售系统经理区域销售主管金融系统经理区域销售主管商业、教育政府系统经理国内市场副总经理•亨氏公司以前是围绕品牌管理制度组织起来的,如汤料、调味品、甜食等,各有品牌经理专营,每个品牌经理既要负责对杂货店和超市的销售,也要负责对各种机构集团的销售。后来,亨氏设立了三大客户组:杂货零售店、饭店和机构团体。•施乐公司采取的新营销组织结构:全国性客户经理、主要客户经理、客户代表和营销代表。•按照顾客特有的购买习惯和偏好细分•优点:可以按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排,有利于企业加强销售和市场拓展。•缺点:权责不清、多头领导产品/市场型组织A产品经理C产品经理B产品经理AIBICII市场营销主管AIIBIICIIII市场营销主管III市场营销主管营销总经理•优点:吸收产品管理型、市场管理型的优点•缺点:管理费用高、内部矛盾12.1.3房地产营销组织的设置•房地产营销组织的基本形式•房地产营销组织设计过程基本形式市场研究营销计划广告策划促销营销副总经理•职能式组织结构区域式组织结构营销行政事务经理促销广告计划A地区区域主管促销广告计划B地区区域主管广告和促销经理营销总经理万科•万科1988年进入住宅行业,1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务,2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。迄今为止,万科共为九万多户中国家庭提供了住宅。渤海湾珠江三角洲长江三角洲•深圳、珠海、广州、东莞、佛山、厦门•上海、南京、南昌、无锡、杭州、苏州、宁波、镇江•北京、天津、沈阳、长春、鞍山、大连、青岛•成都、武汉、北海万科周刊秘书处档案室行政部总经办董事长总经理监事长财务管理部资金结算中心建筑研究中心工程管理部企划部管理总部物业管理部人力资源部审计法务部投资决策中心区域项目利润中心大连万科天津万科北京万科深圳万科武汉万科南京万科沈阳万科财务部营销部工程管理部综合部分管财务、成本、预算分管营销分管工程、规划设计、工程、采购、预算人力资源、行政、信息等功能集合成本费用中心万科特点:1、最早提出职业经理人理念的企业,倡导职业化管理2、管理比较规范3、集团本部为投资决策中心,从事战略高度事宜4、各地区为法人治理机制企业,通过产权控制5、分公司授权较大,机构尽量简单,总部提供支持和监约功能6、人力资源管理非常重视,强调人才的轮岗和晋升,职业生源较好7、薪酬较低,强调职业生涯,人才流动大万科集团组织机构项目式组织结构市场推销C项目营销经理B项目营销经理A项目营销经理广告计划营销副总经理基于CS战略的营销组织结构市场调查市场研究市场研究部品牌推广公共关系市场推广部售楼部直销部代理部销售部客户服务中心营销管理中心设计过程•分析营销组织环境•确定营销组织各项活动•营销组织内部职位设计•设计营销组织结构•制定部门规章制度•人员配置•检查和调整华润集团•华润(集团)有限公司的前身是香港联合行(Liow&Co.),成立于1938年。1948年12月,联合行更名为华润公司。“华润”涵盖“中华大地,雨露滋润”之意。•华润集团从事的行业都与大众生活息息相关,主营行业包括零售、地产、啤酒、食品加工及经销、纺织、微电子、石油及化学品分销、电力、水泥等,并在保险、通讯、基础建设等领域进行策略性投资。华润置地(Sqmth)1,98920714320389005001,0001,5002,0002,500BeijingShanghaiWuhanHefeiChengduTotalGFAbycitiesGFAtoBeSettled1764309825721011602524180100200300400500BeijingShanghaiWuhanHefeiChengdu(Sqmth)2006E2007E22%5%11%19%21%7%22%20%17%3%2%-2%9%6%1%14%18%16%-4%0%4%8%12%16%20%24%2002A2003A2004A2005A2006E2007EGrossmarginOperatingmarginNetmargin1067921385642986-2004006008001,0002002A2003A2004A2005A2006E2007E(HK$mn)Netprofit•由于母公司的房地产旗舰地位,华润置地有望获得母公司的支持•2005年底拥有343万平方米土地储备•中性评级。未来6个月目标价HK$4.3,对06年净资产值有10%的折让计划部公关部档案室行政部总经办财务部资金管理中心研发部经营部设计管理部网络部人力资源部法律部工程管理部招标采购中心合同预算部客服中心董事长总经理技术发展委员会公司投资地产项目,以项目经理制执行华润特点:1、公司所有项目营销由华润置地经济公司承担,专业化与职业化,形成内部市场化运作2、实行项目经理制、总工负责制、建筑师责任制3、市场反应较慢、管理队伍年轻化4、华远分流人才、内伤较大5、资金、品牌、规划有优势6、逐渐形成自己开发模式。例如凤凰城项目与翡翠城项目信息化平台建立维护合同起草、审核、执行、监约、做工程预算总工负责制凤凰城华亭嘉园优仕阁翡翠城成都翡翠城华润俱乐部市场研究、土地谈判、前期策划规划局、立项、证照办理总建筑师负责,每个项目实行责任建筑师制华润置地组织机构北京天鸿集团•北京天鸿集团成立于1983年,见证了中国新时期房地产业发展与演变的历程。十六年来,天鸿集团投资120亿元,开发房地产1000多万平方米,总资产超过百亿元;旗下拥80多家国内外企业,在国内和美国、澳洲、港澳等地成功开发100多个项目,积累了丰厚的专业经验,蜚声建筑业界。•天鸿集团所属的宝润、宝汇、宝泰、宝瑞等房地产开发公司,多年来在北京成功开发了回龙观文化居住区、莲花小区、恩济小区、曙光花园等项目。而今,天鸿集团以卓尔不凡的实力,和对居住真意的体察,洞悉时代先机,在北京CBD东部,开发建设东润枫景这个远离压力、纯然放松的北美式生活社区。股东大会董事会监事会总经理副总经理研究发展部部工程技术部总经济师计划成本部行政管理部人力资源部证券部财务部财务总监销售部客户服务中心总工程师董事会秘书项目公司项目公司项目公司项目公司总经理助理审计部天鸿宝业组织机构图金地集团•金地集团初创于1988年,1993年开始正式经营房地产。2001年4月,金地(集团)股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌上市。金地集团秉承“用心做事,诚信为人”、“以人为本,创新为魂”等“金地之道”的企业精神,并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。•金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局,并已成功进入武汉市场。金地坚持以产品为核心,不断为客户创造价值:在深圳,开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山;在北京,开发了金地格林小镇、金地国际花园;在上海,开发了格林春晓、格林春岸项目。截止目前,正在运作的有格林世界(上海)、未来域(上海)、格林小城(武汉)、格林小城(东莞)等几个项目。极具潜质的白马股----金地集团(万平方米)2543111491422649106050100150200250北京天津上海深圳东莞广州武汉宁波西安土地储备3521987511891146--6521121181422214662234-50100150200250北京天津上海深圳东莞广州武汉宁波西安(千平方米)06E结算面积07E结算面积30%21%26%17%13%17%11%32%31%27%18%19%17%11%12%8%11%14%0%10%20%30%40%2002A2003A2004A2005A2006E2007E毛利率营业利润率净利润率13816524632044166749%30%20%15%38%51%-1002003004005006007008002002A2003A2004A2005A2006E2007E(百万元)0%10%20%30%40%50%60%净利润(左轴)增长率(右轴)•公司目前拥有约600万的土地储备,具有良好的发展潜力•公司成功的区域布局和良好的管理和项目运作实力是其未来快速发展的基础•公司价值仍被低估,给予推荐的投资评级金地集团组织机构图12.2.房地产市场营销控制3.2.1主要过程:1.设定目标,制定标准2.衡量绩效3.偏差原因分析4.相应的改进对策12.2.2主要内容•(一)年度计划控制•(二)盈利控制•(三)效率控制•(四)战略控制(一)年度计划控制•年度计划控制:主要检查房地产营销活动的结果是否达到了年度计划的要求。•包括:销售额分析、市场占有率分析、
本文标题:第十二 房地产市场营销组织与控制
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