麦肯锡人才测评

人才测评业务方法论介绍主要内容1.人才测评业务存在的理由2.人才测评的基本假设与评价技术3.一个典型的人事决策咨询项目4.构建评估系统项目作出高质量的人事决策至关重要但难度很大没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。——PeterDrucker拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。——柳传志人才测评业务存在的理由人事决策的难度来自于多方面决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离人本身的复杂性“知人知面不知心”——缺乏必要信息决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素人才测评业务存在的理由通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清人本身的复杂性能力风格动力人的心理特征结构321内驱力推动力789101112凝聚力判断力654CMCCLeadership3协作性2进取心1责任感6学习创新5理性决策4把握大局7创造客户价值8系统组织9促成结果10引导激励11建设团队12指导培养工作对人的要求人才测评业务存在的理由通过多种评价技术了解人“知人知面不知心”——缺乏必要信息1.心理测验2.面谈3.情境模拟技术4.360度评估5.履历调查人才测评业务存在的理由测评分析报告通过项目运作中沟通过程的设计向客户传递信息决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离岗位需求分析／确认获取候选人确定目标职位初步筛选测验/测评跟踪/反馈技术方案设计／确认实施方案设计／确认测评实施发展/提拔建议人才测评业务存在的理由通过明确职位要求对价值取舍形成共识，通过委员会评估屏蔽决策者个人因素决策者之间难以达成一致缺乏明确的价值取舍决策者个人因素321内驱力推动力789101112凝聚力判断力654CMCCLeadership3协作性2进取心1责任感6学习创新5理性决策4把握大局7创造客户价值8系统组织9促成结果10引导激励11建设团队12指导培养工作对人的要求培训委员会评估360度评估人才测评业务存在的理由测评业务分类人事决策咨询招聘甄选内部竞聘选拔员工发展构建评估系统从现有测验、工具出发从岗位工作特质出发人才测评业务存在的理由提供信息和建议，帮助客户决策项目周期短按照人数和测验项目数收费，单个项目金额小通过建立系统帮助客户决策项目周期长按照工作时间收费，单个项目金额较大现有项目及项目线索￥￥￥合同￥￥￥过滤线索发展机会谈判合同•营造关系网络•会议/讲座•网站•发表文章/书籍进入项目执行创发线索初级线索有效线索项目建议项目合同•决策者•有需求/问题•我们可以解决•有预算•深入理解需求•展示能力•战胜拒绝•提交建议书•化解担忧•艰苦谈判•战胜拒绝•赢得合同目标对象•中国移动系统•老客户（结合测评系统升级）•新客户（主要来自网站）•中国移动集团•北京移动•新疆移动•广东移动•摩托罗拉•天津家世界•神州数码•亚信科技•北京移动•摩托罗拉•神州数码•亚信科技•中国移动集团•新疆移动•广东移动项目线索说明客户项目广东移动中层管理人员测评（20万）新疆移动360度评估（1.5万）BD活动中国移动集团建立评价中心（40万）摩托罗拉招聘测评系统（15万）北京移动胜任力模型研究（30万）神州数码测评系统转让（8万）亚信科技测评系统转让（8万）内部工作内容测评工具软件研发培训或接受培训主要内容1.人才测评业务存在的理由2.人才测评的基本假设与评价技术3.一个典型的人事决策咨询项目4.构建评估系统项目人才测评的基本假设1.个体差异2.行为有因——行为一致性3.人心可知4.完整的人人才测评的基本假设与评价技术测评结果分析的方法论个体特性分析人—组织适合度分析人—职适合度分析整合评估结果结合企业环境特性结合岗位胜任力要求三级分析体系从组织的角度分析、把握信息的价值人才测评的基本假设与评价技术人才测评常用方法1.个人历史资料(Biodata)2.面谈(Interview)3.认知能力测验(CognitiveCapabilityTest)4.人格测验(PersonalityTest)5.工作样本测验和情境模拟练习(WorkSample/SituationalExercise)人才测评的基本假设与评价技术人才测评的核心价值在于预测的有效性不合适合适不录用录用人才测评的基本假设与评价技术人才测评的核心价值在于预测的有效性不合适合适不录用录用人才测评的基本假设与评价技术人才测评的核心价值在于预测的有效性预测好预测不好实际好实际不好正确接受错误接受正确拒绝错误拒绝人才测评的基本假设与评价技术两种基本的测评思路1.行为有因——探求行为的原因心理测验2.行为一致性——观察行为情境模拟技术人才测评的基本假设与评价技术心理特征A心理特征B心理特征C心理特征D......管理行为A管理行为B管理行为C管理行为D......评价中心评价中心的常用方法评价中心面谈心理测验情境模拟人才测评的基本假设与评价技术评价中心技术是迄今为止最有效的评价方法评估方法R评价中心.65行为面谈.48-.61工作样本测验.54能力测验.53现代人格测验.39个人履历.38非行为性面谈.05-.19各种方法的预测效度比较（工作绩效）人才测评的基本假设与评价技术主要内容1.人才测评业务存在的理由2.人才测评的基本假设与评价技术3.一个典型的人事决策咨询项目4.构建评估系统项目背景信息1.行业背景——发展迅速、双寡头垄断2.公司背景——省级上市公司、市场占有率达到90％3.招聘职位——市场经营部总经理、计费中心总经理和副总经理一个典型的人事决策咨询项目测评程序岗位需求分析获取候选人确定目标职位初步筛选测验/测评跟踪/反馈技术方案设计实施方案设计测评实施测评分析报告发展/提拔建议一个典型的人事决策咨询项目对职位要求的理解1.系统构划考虑问题的系统化、结构化和层次感，灵活性和前瞻性2.商业意识商业视野、经验；对部门工作在商业系统中的价值的理解；3.团队领导力在团队中的影响力和控制力、激励与发展团队的能力；一个典型的人事决策咨询项目对职位要求的理解（续）1.环境适应性与公司企业文化的融合程度；成就动机和责任意识；工作风格与环境的配合程度；2.沟通与协作按工作要求与不同对象进行针对性的和有效的沟通；与不同部门协同工作的意识和主动性；3.运作执行对部门工作的计划、组织、推行、监控的能力。一个典型的人事决策咨询项目对职位的期望0123456系统构划商业意识团队领导环境适应性沟通协作运作执行市场总计费总计费副一个典型的人事决策咨询项目对评估方法的要求1.筛选面较大2.评估成本适度3.多方面的观察、较深入的分析一个典型的人事决策咨询项目方法：评估框架评价中心心理测验情境测验面谈一个典型的人事决策咨询项目评估程序候选：34人候选：18人初次筛选最终筛选任用分析：10人半结构化面谈情境测试II：文件筐作业纸笔测验I：基本能力纸笔测验II：性格及管理风格情境测试I：无领导小组讨论一个典型的人事决策咨询项目评价结果－市场经营部0123456系统构划商业意识团队领导环境适应性沟通协作运作执行侯先生沈先生骆先生刘先生周先生一个典型的人事决策咨询项目评价要点－周商业感觉良好沟通适应面广处事讲求策略稳定性？团队凝聚力？文化融合度?一个典型的人事决策咨询项目评价结果－计费中心总经理00.511.522.533.544.55系统构划商业意识团队领导环境适应性沟通协作运作执行陈先生1陈先生2周先生李先生1李先生2一个典型的人事决策咨询项目评价结果－计费中心副总经理00.511.522.533.544.5系统构划商业意识团队领导环境适应性沟通协作运作执行周女士章女士谢女士蒋女士乔女士一个典型的人事决策咨询项目结果1.市场经营部总经理空缺2.聘用陈先生1为计费中心总经理3.聘用周女士为计费中心副总经理一个典型的人事决策咨询项目主要内容1.人才测评业务存在的理由2.人才测评的基本假设与评价技术3.一个典型的人事决策咨询项目4.构建评估系统项目对领导者的要求人才的评估与发展构建人员评估系统意义深远，尤其针对中高层管理人员而言战略目标业务、组织特性建立领导素质模型及评价中心构建评估系统项目竞争环境人才机制要求实现项目研究方法1.一般个人访谈——可以直接了解对胜任特质的意见，主要针对高层领导进行；2.行为事件访谈（BEI）——对职位相关者进行个别访谈，着重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件；3.问卷调查——适用于规模较大的调研和定量的分析；4.专家讨论——由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同企业的经验。构建评估系统项目胜任特质含义界定1.胜任特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可指导的个体特征。2.影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态度、个性等等多方面，而胜任特质强调的是它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。3.如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，对一个人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引。构建评估系统项目跨国公司对胜任特质模型的研究1.管理者胜任力研究始于20世纪70年代，目前已成为人力资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜任特质模型。2.根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。构建评估系统项目A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型1.策略性&方向性——具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。2.信任——行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出强烈的责任心。3.成熟度——现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己的错误承担责任。4.企业行为——理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。5.客户导向——工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业价值；寻求客户的反馈6.追求成效——追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业机会；在困难面前坚忍不拔。构建评估系统项目A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型7.远景思考——促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。8.理性判断——及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了解如何在多元文化的组织环境中完成任务。9.适应性——愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和迅速的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性。10.指导和发展他人——给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时的工作结果不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。11.团队协作——建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己视为团队带头人；将组织的成功置于个人利益之上；寻求公司利益的最大化而不是本部门利益的最大化。12.鼓励开放式的沟通——促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓励观念和思想的公开表达；积极倾听并给予反馈。构建评估系统项目A公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型远景思考促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远