(M)专硕第三讲员工招聘

第三讲员工招聘与配置教学目标熟悉员工招聘工作的相关理论熟悉员工招聘战略类型掌握员工招聘的内涵和工作流程掌握招聘计划的内容掌握招聘分析报告的内容掌握招聘素质测评的设计过程熟悉（能设计）招聘素质测评的方法招聘与配置的四大问题为什么招人？招什么人？怎样招到适合的人？招人的决策方式？人员的再配置？话题一：员工招聘的相关理论Ⅰ个体差异原理◇个体的心理差异个性心理特征差异（能力、性格、气质）个性倾向性（动力系统：需要、动机、兴趣、理想、信念、价值观）◇个体的生理与文化差异个体生理差异（性别、年龄）个体文化差异（地域、职业、民族）Ⅱ素质稳定性原理素质稳定性显示于最稳定的生理品质素质稳定性显示于较稳定的个性品质素质稳定性显示于稳定的社会历史品质Ⅲ匹配理论—（人-职匹配）◇能力与职业匹配◇价值观、兴趣与职业的匹配◇气质、性格与职业的匹配职业选择的特质-因素理论帕森斯—职业“指导之父”1908年成立了世界上第一个职业咨询机构——波士顿地方就业局。帕森斯为第一任局长，被誉为“职业咨询之父”。《选择职业》(ChoosingaVocation)：职业选择的三原则。特质-因素理论的心理学基础机能主义心理学特质-因素的核心与理论前提人（一系列独特特质）客观有效测量职业（工作要求）成功可能性大特质-因素理论帕森斯的职业理论---“三步范式”1.必须要对自身、你的天赋、能力、志向、资源、限制条件，以及种种原因考清楚。2.要对要了解各行各业达到成功的需要和条件、优缺点、酬劳、机会以及未来展望。3.个人和职业的互相配合作为职业辅导的最终目标对特质-因素理论的评价与发展意义与局限20世纪60年代提出的“工作调适理论”是对帕森斯特质因素论的进一步修正和改进。特质因素理论的进一步发展•胜任素质特征的研究胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征发展目标经营理念文化价值工作岗位工作业绩岗位功能工作任务胜任素质工作行为完成目标落实理念实现价值Ⅲ匹配理论—（人-组织匹配）◇Muchinsky和Monahan提出的一致性适合(supplementaryfit)和互补性适合(complementaryfit)的观点。一致性适合,指个人和组织具有同样的或相匹配的特点;互补性适合则是指个人和组织能互相满足对方的需要,进一步说,组织的需要能通过其成员卓有成效的工作去实现,反之亦然。Ⅲ匹配理论—（人-组织匹配）◇Edwards提出的需要-提供(needs-supplies)和要求-能力(demands-abilities)的观点。从需要-提供的角度看,当组织满足了个体的需要、意愿或偏好时,个人与组织之间也就实现了匹配;从要求-能力的角度来看,如果个体的能力能很好地满足组织的要求,则在个人与组织之间便实现了匹配。Kristof在前人研究的基础提出了一个比较完整的P-O匹配模型。将P-O匹配定义为三种情况下员工与组织的相容性:作为组织成员的个体与组织至少有一方能够为另一方提供它所需要的资源;个体与组织在某些基本特征上拥有相似特征;以上两方面条件均具备。P-O匹配的操作化主要有四种类型常用的指标是价值观匹配（组织目标与个人特点适合）从组织中个体目标是否适合于上级和同事的目标这一角度去操作P-O匹配个体的偏好或需要与组织系统和组织结构相适合个体性格特点和组织气氛之间的匹配P-O匹配的管理价值研究◇组织进入◇员工社会化◇长期结果工作态度离职和流动意向亲社会行为和工作绩效Ⅳ心理可测性原理◇测评对象的属性心理特质是一种客观存在；心理特质具有相对稳定性；心理特质具有隐蔽性，但还会以一定方式表现出来。◇人才测评的科学性支柱支柱学科：统计学和心理测量学Anastasia认为：心理测验实质上是对行为样本的客观和标准化的测量。一组测题如试卷，题目报考者（个人或团体）引发报考者的一组言行(行为抽样)推论报考者的能力素质素质测评的原理人才测评是人力资源开发工作的基础工作分析岗位胜任素质分析人员评估人－职匹配企业战略规划企业文化人力资源配置／人力资源发展人－组织匹配个体特性分析人—组织适合度分析人—职适合度分析整合评估结果结合企业环境特性结合岗位素质要求三级分析体系从组织的角度分析、把握信息的价值测评结果的分析Ⅴ胜任特征模型理论背景：美国外事局甄选驻外新闻服务联络官（FSIO）原因：传统能力测验预测效率低导致不公平发现：驻外新闻服务联络官三种核心胜任特征1）跨文化的人际敏感性2）对他人的积极期望3）快速进入当地政治网络《测量胜任特征而非智力》（1973）胜任特征的含义能将某工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个体的深层次个体特征。胜任特征模型构成：技能特征、非技能特征胜任特征模型的基础：职位工作内容因素组织环境文化因素胜任特征的层次结构素质冰山模型胜任特征的层次结构例：专业技术人员技能类胜任特征技能特征——项目经验、执业资格、工作年限、职称等因素。“项目经验”相对于其他3项，对于从业人员任务绩效产生较大的预测作用。执业资格在一定程度上反映从业人员理论联系实际的能力。工作年限和职称排位靠后。例：专业技术人员非技能类胜任特征技术支持类岗位最重要的5项非技能胜任特征：学习能力、责任感、团队合作、沟通能力和综合分析能力；研发类岗位最重要的5项非技能胜任特征：成就动机、创新意识、团队合作、学习能力、沟通能力、责任感和问题解决能力。胜任特征模型构成三要素话题二：员工招聘的工作流程招聘战略人力结构重点：（经营战略重点、行业特点、组织结构）常用战略---吸引战略投资战略参与战略企业发展适应性战略---初创期：任务导向（能够在特定市场吃一口饭，结果导向）成长期：竞争导向（设计产品差异，完善组织系统）成熟期：作业导向（建立工作规范，留住核心人才）扩张期：标杆导向（制定有效战略，开发公司资源，营造组织文化）转型期：变革导向（防止公司老化，节约成本）员工招聘（Recruitment）采用科学的方法寻找、吸引有能力、又有兴趣到本组织来任职的人员，并从中选出适宜人员予以聘用的过程。广义招聘：招聘准备、招聘实施和招聘评估狭义招聘：招聘实施招聘的意义1、是获取符合需要的人力资源的重要手段2、是提高人力资源管理效益的重要起点和基础3、是提高声誉和知名度的重要手段4、是增添新的活力的重要途径5、招聘工作关系到组织的生存与发展6、招聘是企业人力资源管理的一项经常性工作7、科学招聘可以降低人力资源管理的成本（人员初始培训与能力开发的费用、重置成本、管理成本）员工招聘的责任与原则责任用人部门----决定性作用，决策权，主动地位HR部门----组织和服务功能，筛选技术支持二者关系----协作原则1.双向选择，公开、公平竞争原则（公平原则）2.全面、择优、能级原则（适用原则）3.少而精、宁缺毋滥、降低成本原则（效率原则）4.遵守有关法令、法规原则（合法原则）招聘工作的流程招聘活动4阶段：招募、甄选、录用、评估其中：狭义招聘（招募、甄选、录用）广义招聘（4阶段）民主考评适用于内部竞聘提名候选人适用于高级管理人员招聘直接录用适用于内部招聘和高级管理人员招聘新员工招聘程序图识别招聘需求制定招聘计划初步筛选录用决策签定劳动合同发布招聘信息接受应聘者申请招募笔试面试心理测试情景模拟背景调查、体检招聘评估试用正式录用新员工培训选拔录用评估人员招募与甄选流程人员招募招募：组织为了吸引具有工作能力及工作动机的适当人选，激发他们前来应聘的过程。步骤包括：制定招聘计划、选择招聘渠道、发布招聘信息和接收个人申请。制定招聘计划◇前提人力资源规划工作分析人员需求的识别：自然减员、业务结构（量）变化、配置不合理◇内容：8项内容◇审批：①用人部门制定招聘计划②HR部门审核，签署意见③报上级领导审批◎制定招聘计划中的几个具体问题（1）招聘需求的识别：自然减员；业务量的变化；配置不合理（2）估算招聘时间（示例）具体工作内容日期平均天数收到个人简历到发出面试通知发出面试通知到面试面试到录用录用到接受录用接受录用到实际开始工作2月1日—2月5日2月5日—2月11日2月11日—2月15日2月15日—2月22日2月22日—3月14日564721总的时间43（3）估算招聘成本（广告预算、测评预算、体检预算、其他预算---4：3：2：1）估算应聘者50100150200800录用者50人吸引前来的应聘者800人（4∶1）选择名单200人（4∶3）面试者150（3∶2）候选者100（2∶1）二、选择招聘渠道组织内招聘：内部调迁或晋升公开竞聘组织外招聘：员工推荐委托中介机构及供需见面会“挖”人校园招聘各种媒体返聘退休人员、退伍军人随机求职者实习内部提升员工介绍主动求职者新闻报纸州就业服务机构学院/大学私人职业介绍所猎头公司办公室/职员94％87％86％84％66％生产/服务86％83％87％77％68％专业/技术89％78％64％94％81％委托销售75％76％52％84％44％经理/主管95％64％85％60％63％常用招聘手段的使用比率（美国资料）3.0总经理及其他管理人员的母校3.0SAT和GRE成绩3.8对学校教职工的熟悉程度3.9成本4.3满足公平就业机会法要求的可能性4.5潜在招募对象的数量4.5过去的经验4.6先前的录用比例及就职比例5.1学校的地理位置5.7原来从该校雇佣的雇员的工作绩效5.8学校的总体声望6.5在关键技能领域的声望重要性（1－7）项目选择大学进行招聘的影响因素姓名：时间：学校：地点：将取得的学位及日期：专业：班级名次：已取得的学位及日期：专业：班级名次：申请职位：1.2.3.工作地点：1.2.3.考察因素评分仪表言谈—外表、态度、言谈举止、语调、音色12345机智—反应灵敏、表达充分12345独立性—独立思考能力、感情成熟、影响他人12345激励方向—兴趣、价值观、进取心、激励可能性12345教育—所学课程与工作的符合程度12345工作经验—以前工作经验对职位的价值12345家庭背景—家庭环境对工作的积极意义12345面谈考官评语：总体评价12345面谈考官签字：职称：日期：校园招聘记录表◎招聘广告AIDA：广告的优缺点、“遮蔽广告”（blindadvertisements）有效广告：1）媒体的选择2）广告结构、广告方式：AIDA广告法3）传达企业的正确信息，内容上应真实AIDA广告法：广告除了必要的内容外，最好有4个特色：Attention：引起注意Interest：使人们对该工作产生兴趣Desire：唤起人们对该工作的渴望Action：唤起人们的行动招聘来源每位成本联系次数时间长短第一年跳槽率第一年业绩（5分制）报纸广告500125030%2.6就职媒体600054012%2.8校园招聘2500310020%3.2熟人推荐3001.2356%3.8发布信息与个人申请发布信息•发布信息的内容：公司名称、公司性质、公司简介（业务范围、规模、业绩）、用人部门、招聘形式、招聘职位名称、人数、招聘职位工作内容职责、工作地点、待遇、任职资格（学历、专业、工作经验等）、招聘期限、联系方式等。***申请表和简历表的制作：1、由招聘单位统一制作（编制）2、由求职者自行设计3、招聘单位提示必填项目，求职者自行设计发布信息的原则及时性原则准确性原则内容全面性与有用兼顾原则个人申请个人申请人力资源部分类汇总（备筛选）发布招聘信息的其他注意事项：范围、时间、方式和渠道依据招聘计划信息发布要尽早、面广根据职位特点，向特定层次的人员发布选择合适的发布渠道应聘者应提供的有关资料：*应聘申请函（表）；个人简历；各种证明文件（复印件）；身份证（复印件）*让应聘者填写应聘申请表应聘申请表示例应聘申请表申请部门：申请职位：申请日期：照片姓名：年龄：性别：籍贯：婚否：通讯地址：邮编：联系电话：身份证号码：现在工作单位及地址：职称：专业：现在从事的专业或工作：掌握何种外语：掌握程度：外语等级证书：技能与特长：技能等级：个人兴趣和爱好：身高：米体重：公斤健康状况：个人简历离开原单位的主要原因：加入本单位的主要原因：现在的薪酬：元/年