3招聘与配置

招聘与配置主讲：李小东时间：2010年10月手机：[phone]QQ:[e-mail]小东培训系列之《人力资源管理》第一节员工素质测评标准体系构建第二节面试的组织与实施第三节无领导小组讨论的组织与实施因材施教，启发诱导招聘与配置小东培训系列之《人力资源管理》因材施教，启发诱导招聘过程小东培训系列之《人力资源管理》因材施教，启发诱导内部与外部招募比较小东培训系列之《人力资源管理》因材施教，启发诱导招聘渠道小东培训系列之《人力资源管理》因材施教，启发诱导员工素质小东培训系列之《人力资源管理》第一节员工素质测评标准体系构建1.2员工素质测评的类型1.3员工素质测评的原则客观测评与主观测评结合定性与定量结合（经验与观察为行为性质，从行为数量是定量）静态与动态结合（心理测试、考试、问卷是静态，评价中心、面试与观察是动态）素质与绩效结合（德能识体，从素质预测绩效，从绩效验证素质）分项与综合结合1.4员工素质测评的量化形式1、一次量化——实质量化素质测评的量化过程可以一次性完成二次量化——形式量化整个素质测评量化过程要分两次计量才能完成2、类别量化与模糊量化（二次量化——实质量化）3、顺序量化、等距量化与比例量化（二次量化）4、当量量化（纵向加权）员工素质测评的标准体系测评的体系构成（二）测评标准体系的构成1.测评标准体系的横向结构（1）结构性要素a.身体要素b.心理素质（2）行为环境要素（3）工作绩效要素（工作数量、工作质量、工作效率、工作成果群众威信，人才培养）2.测评标准体系的纵向结构（1）测评内容（2）测评目标（3）测评指标（三）测评标准体系的类型1.效标参照性标准体系2.常模参照性指标体系品德测评法知识测评布卢姆的六层次：知识、理解、应用、分析、综合、评价能力测评智力测验机械能力文书心理测试、面试、情境测验，笔试三创造力测验5分钟结构分析、归纳分析、对比分析企业员工测评实施案例（一）组建招聘团队（二）员工初步筛选（三）设计测评标准1.战略管理能力2.团队管理能力3.自我意识4.领导技能5.分析式思考6.自我管理能力7.成就需求8.市场意识9.关注细节与秩序（四）选择测评工具（五）分析测评结果（六）作出最终决策（七）发放录用通知第二节面试的组织与实施第二节面试的组织与实施面试中常见的问题1、面试的不明确2、面试标准不具体(面试评价记录表)3、面试缺乏系统性（面试流程）4、面试问题设计不合理(面谈构成表)（1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题（2）多项选择式的问题5、面试考官的偏见（1）第一印象（2）对比效应（3）晕轮效应（4）录用压力面试的实施技巧1.充分准备2.灵活提问3.多听少说（听得多，才能了解的多）4.善于提取要点5.进行阶段性总结（你刚才讲到三项，是吧？）6.排除各种干扰（外面有人讲电话）7.不要带有个人偏见8.在倾听时注意思考（做一些笔记）9.注意肢体语言沟通面试的注意事项1.简历并不能代表本人2.工作经历比学历重要3.不要忽视求职者个性特征4.让应聘者更多地了解组织5.给应聘者更多的表现机会6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7.关注特殊员工8.慎重做决定（用错人付出代价更高）9.面试考官要注意自身的形象二、结构化面试组织与实施能力要求爱好兴趣、家庭情况你认为人成功的标准？如果两个吵架，怎么处理？关键胜任力，过去你负责管理项目的经历。行为描述面试基本选拔性要素模型的结构化面试步骤结构化面试开发模式三、群体决策法的组织与实施群体决策法的特点1、决策人员的来源广泛。2、决策人员不唯一。3、运筹学原理，提高科学性和有效性。第三节无领导小组讨论的组织与实施一、评价中心2、各种评价中心的使用频率3、评价中心的主要作用二、无领导小组讨论1、概念无领导小组----指由一定数量的一组被评人（6-9），在规定的时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。三、无领导小组讨论法类型四、无领导小组讨论的优缺点4、被评价者的行为扔然有伪装的可能性二、无领导小组讨论6-9人1发言内容2发言形式3发言影响六、无领导小组讨论的题目设计1、无领导小组讨论原理3、外在行为2、题目的类型3、设计题目的原则因材施教，启发诱导小东培训系列之《人力资源管理》十年树木，百年树人，今天能够有幸和诸位好同学一起，在这里树人树已。两个字：结束语