4_员工招聘、筛选与录用XXXX

第四章招聘、选拔与录用4.1员工招聘与录用概述4.2招聘的来源和渠道4.3员工选拔的技术方法案例预习某化学公司主要以研制、生产、销售医药、农药为主。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发。年初，总经理决定在生产部门设立一个处理人事事务的职位，主要是负责生产部门与人力资源部门的协调工作，并希望通过外部招聘的方式寻找人才。人力资源部经理王华开始工作，在招聘渠道的选择上，王华设计了两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：专业对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元。好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过后，认为公司在初期发展阶段不应该放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案，在媒体上刊登了招聘广告。在一周多的时间里，人力资源部收到了800多份简历。王华和人力资源部的工作人员在800份简历中筛选出70份有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理胡欣的办公室，将此5人的简历交给了胡欣，并让胡欣直接约见面试。部门经理胡欣经过筛选后认为可从2人中做选择—李楚和王智勇。李楚，男，企业管理学士学位，32岁，8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用。王智勇，男，企业管理学士学位，32岁，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料，可录用。公司通知二人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理王华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。生产部门经理胡欣在反复考虑后，与王华商谈何人可以录用。王华说：“两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？”胡欣：“两位候选人的资格审查都通过了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？”王华说：“很好，胡经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象。人嘛，虽然有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”胡欣：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”于是，最后决定录用王智勇。王智勇来到公司工作了6个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至出现不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。问题1.该公司的招聘和选拔活动存在什么问题？2.如果你是相关人员，你将如何避免出现此类问题？一、员工招聘与录用的概念二、员工招聘与录用的要求三、员工招聘与录用的流程第一节员工招聘与录用概述一、员工招聘与录用的概念（一）招聘是组织或企业寻找或吸引那些有能力又有兴趣填补组织岗位空缺的备选人员的过程。（二）选拔录用是组织按照特定的标准并通过一定的工具和手段，从已经招募到的求职者中挑选出企业需要的、恰当的职位空缺填补者。二、员工招聘与录用的要求（一）员工招聘的要求1、在既定的时间内，吸引足够多的高质量的、符合要求的候选人2、实现成本效率目标：在不降低生产力的同时限制招聘成本3、确保员工留置率，提高招聘的成功率4、遵守无歧视法律招聘的6R目标–恰当的时间（righttime）–恰当的来源（rightsource）–恰当的成本（rightcost）–恰当的人选（rightpeople）–恰当的范围（rightarea）–恰当的信息（rightinformation）（二）选拔录用的要求1、既评价应聘者的知识技能水平和个性，又要预测他们未来工作绩效2、要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行3、工作由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策应由直线部门做出三、员工招聘与录用的流程用人部门人力部门否是是是总经理是提出用人申请定编审核制定计划招聘预算发布招聘信息收集简历组织面试专业面试开始试用审批复核体检签订劳动合同体检（一）提交需求（二）制定招聘计划（三）准备招聘材料（四）选择招聘渠道（五）甄选与录用员工（六）签订劳动合同（七）试用（八）对招录用工作的检查、评估及反馈（一）提交需求明确企业中的空缺职位及职位的具体要求后才能开始招聘需求提交以HR规划和工作分析为基础需求提交以招聘申请表为依据（P47）招录只是企业填补职位空缺的方法之一只有当企业选择该方法时，招聘工作才会启动否则即使存在职位空缺，也未必需要开展招聘如企业通过工作扩大化（增加其他职位的工作职责的办法）来解决职位空缺问题，则无需招聘（二）制定招聘计划1.确定招聘规模、范围、时间与预算招聘规模——适度（金字塔模型）10301001000最终录用的人数参加面试的人数参加笔试的人数招聘吸引的人数招聘规模是数量概念：吸引多少人影响因素企业招聘录用的阶段阶段越多，招聘的规模相应地就越大各个阶段通过的比例参考企业以往的历史数据和同类企业的经验每一阶段的比例越高，招聘的规模就越大招聘范围——适度（倒金字塔模型）地区性员工（华东地区）（专业技术人员、一般管理人员）全国性人才（中国）（经理、高级技术人员）跨国性人才（亚太区）（资深高级经理）全球性人才（全球）（高级总经理、总裁）所在地员工（芜湖）（操作工、一般职员）招聘范围是空间概念：多大地域范围内范围越大，效果越好，同时成本越高影响因素空缺职位的类型层次高或性质特殊的职位：招聘范围要大层次低或普通职位：较小招聘范围也可企业当地的劳动力市场状况紧张：招聘范围要大宽松：较小招聘（本地）范围也可招聘时间——及时招聘时间是时间概念：多长周期内时间选择方法——时间流失数据法显示招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，计算这些时间间隔确定招聘时间根据经验中信息发布、面试通知邮寄、个人面试安排、录用决策、接受工作决策、报到周期时间间隔，确定企业应在职位出现空缺之前40天就开始招聘影响因素招录阶段数量每个阶段的时间间隔适时、适当的调整招聘预算——高效人工费用招聘人员的工资、福利、差旅费、生活补助及加班费业务费用通讯费、专业咨询及服务费、广告费、资料费、办公用品费其他费用设备折旧费、水电费、物业管理费等2.组织招聘与录用小组一般包含人力资源部工作人员直线部门经理必要时包括高层管理人员3.明确招聘来源内部来源下级职位上的人员同级职位上的人员上级职位上的人员外部来源学校竞争者和其他公司失业者其它：老年群体、军人、自我雇佣者内外招聘策略的选择综合考虑利弊再做决策与企业管理的风格有关结合两种方法使用基层职位外部招聘高层或关键职位内部晋升或调配不同招聘来源的优劣比较渠道优势劣势内部招聘有利于提高员工的士气和发展期望对组织工作的程序、企业文化、领导方式比较熟悉，能够迅速开展工作对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高节约时间和费用易引起过度竞争，发生内耗竞争失利者心理失衡，难以安抚，易降低士气新上任者面对“老人”难以建立领导声望易近亲繁殖，观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力外部招聘为企业注入新鲜血液，带来活力避免企业内相互竞争造成的紧张给企业内人员压力，激发其动力选择的范围较广，可招聘到较为有效的人才对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情外部人员对企业情况不了解，需要较长时间适应对外部人员不够了解，不易作出客观评价，可靠性较差外部人员未必认同企业价值观和企业文化，可能影响企业的稳定（三）准备招聘材料影响因素企业基本情况招聘岗位应聘人员的基本条件报名方式、时间、地点、层次高或性质特殊的职位：招聘范围要大层次低或普通职位：较小招聘范围也可企业当地的劳动力市场状况紧张：招聘范围要大宽松：较小招聘（本地）范围也可（四）选择招聘渠道（详见第二节）人才交流会人才交流中心大众传媒……（五）甄选与录用员工初步接待与应聘登记应聘人员登记时要求应聘者准确列出工作经历、日期、职务、薪水、离职原因等信息。初选背景和资格审查，慎重对待：信息不完备，未按要求填写：遗漏还是隐瞒？职业经历间断，或短期性职业过多：职业定向不明确，遇困难容易选择逃避？缺乏正当的离职原因：被组织辞退？所受教育、工作经历与所述工作技能或经验不符合有意无意夸大自身的长处：自我认识不准确、评价过高？有意隐瞒的信息背后可能隐含着比较严重的问题。审查目的：便于实际操作，节省时间成本。但要设法避免效标污染的问题（如审查者不是测验以及面试的主考或评价人员）。初步面谈通过简短的接触，观察和了解应聘人员的外表、谈吐、气质、教育水平、工作经验、技能和兴趣等，淘汰明显不合岗位要求的人选，保留大致符合的人员，并通知参加下一轮初试。初试初试一般进行相关测验。具体可能包括笔试、心理测验和其它测验技术。详见第三节复试（深度面试）原则上由主管经理主持，一般不得委托他人。通常是通过一些开放式问题深入考察了解每个求职者的任职资格、价值观、工作态度和能力（应变能力、适应能力、领导能力或人际关系能力）等。复试的难度应聘者层次越高，职位越重要，经历的考核阶段越多，考核越严格：《绝对挑战》录用通过复试后，由用人经理决定录用人选程序：体检、签订劳动合同、试用、正式任用。（六）对招录工作的检查、评估及反馈招录效果评估的内容申请人的数量申请人的质量平均招聘成本用于填补空缺所需的时间分析招录效果的指标应聘率（对数量的评估）录用率（对质量的评估）人均招聘成本（对成本的评估）招聘单价=招聘费用/应聘者人数招聘时间（对时间的评估）第二节招聘的来源和渠道一、内部来源和渠道二、外部来源和渠道一、内部来源和渠道P48（一）职位公告（二）职位投标（三）职位技术档案（四）员工推荐（一）职位公告人事部门通过企业内部媒体通报现有工作空缺，吸引内部申请者应聘包括空缺职位的各种信息（二）职位投标员工申请职位的自荐技术，竞争上岗。职位公告公告日期：结束日期：在部门中有一全日制岗位可供申请。此职位对/不对外部候选人开放。薪资水平：最低中间值最高。职责：（参见所附工作说明书）所要求的技能和能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技能和能力，否则不予考虑）1、在现在/过去的职位上表现出良好的绩效，其中包括：–有能力完整、准确地完成任务；–能够及时地完成工作并坚持到底；–有同其他人合作共事的良好能力；–能进行有效的沟通；–可靠、良好的出勤率；–较强的组织能力；–解决问题的态度与方法；–积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神。2、可优先考虑的技术和能力：（这些技术和能力使候选人更有竞争力）员工申请程序如下：1、电话申请可打号码，每天下午3：00之前，除外。2、确保在同一天将已经填好的内部工作申请表连同截至目前的简历一同寄至。对于所有的申请人将首先根据上面的资格要求进行审查。筛选工作由负责。（三）职位技术档案人事部门通过档案记录将合适的人选介绍给招聘主管部门。技能清单人力资源信息系统（四）员工推荐组织内部成员推荐，企业内部员工相互推荐，将符合条件的员工介绍到新岗位上。优点是熟人引见比较了解情况，成功的可能性大，成本低。缺点是容易引起“帮派”和“小团体”。二、外部来源和渠道P50（一）广告招聘（二）人才市场招聘（三）猎头公司推荐（四）校园招聘（五）网络招聘（六）推荐和自荐（一）广告招聘特点：减少招聘工作量，体现出公司形象；但是