重庆某上市地产集团运营系统方案

重庆****软件2007.元月**集团运营体系与项目进度管理系统1.建立集团运营体系的目的一、提高全集团运营决策效率明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出；明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系。将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。二、提高项目全过程运营效率和效果提高项目运营效率：项目计划管理体系提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系三、知识积累、资源共享**10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。2.集团运营体系集团运营管理体系区域公司会议管理体系项目进度计划管理体系项目阶段性成果管理体系知识管理体系项目运营会议管理非项目运营会议管理集团关键节点区域公司一、二、三级计划研发、设计成果成本项目收益营销策略方案其它采购管理体系质量管理体系PMO体系非项目层面知识管理项目层面知识管理集团运营体系-IT系统框架3.PMO体系3.1.PMO架构、定义及运作形式定义(ProjectManagementOffice)地区公司项目运营决策机构。PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。区域公司总经理PMO最高负责人（主持人）发展职能负责人研发职能负责人造价职能负责人区域公司运营专员（PMO召集人）工程职能负责人营销职能负责人计财职能负责人人力资源职能负责人脑（可视情况不参加）商运职能负责人（可视情况参加）3.2.PMO系统之项目进度计划管理体系3.2.1.计划编制流程项目进度计划编制流程集团总经理集团财务部集团计划运营负责人集团计划运营专员区域公司总经理PMO会议PMO召集人（区域公司计划运营专员）项目负责人部门职能负责人项目职能负责人项目专员集团关键节点计划项目一级计划项目二级计划项目三级计划倒推出一级计划由二级计划指导三级计划的编制批准审核初审并提交PMO审核审核抄送批准计划编制审核项目一、二级计划一起编制完成审核审核计划编制抄送审核提交集团审批审核初审并提交PMO审核3.2.2.计划检查和调整流程项目进度计划检查及调整集团总经理集团财务部集团计划运营负责人集团计划运营专员区域公司总经理PMO会议PMO召集人（区域公司计划运营专员）项目负责人部门职能负责人项目专员项目职能负责人集团关键节点计划项目一级计划项目二级计划项目三级计划否是否是是否否是是否每周自查、回顾与项目职能负责人达成一致每周检查、点评审核汇总并初审运营简报和未完成情况通报月度运营会讨论和审核批准每月不定期检查、点评批准并发布与职能负责人达成一致讨论批准运营简报和未完成情况通报讨论批准每月检查并上报是否影响集团关键节点提交书面解释和调整申请直接调整计划初审并判断是否提交PMO是否影响集团关键节点每月检查并上报更新计划（区域计划运营专员更新并报集团运营专员）转入集团关键节点调整流程更新一级计划（项目负责人更新并报区域计划运营专员和各职能负责人）每月检查并上报抽查审核每月检查审核是否影响7个关键节点转入集团关键节点调整流程项目周例会回顾和检查3.2.3.计划体系和模板《**集团进度计划管理体系》《一级进度计划模板（高层）》《一级进度计划模板（花园洋房或多层）》《一级进度计划模板（别墅）》注：详见附件1、附件2、附件3、附件43.2.4.工作计划(含IT平台)进度计划体系拟定征求意见集团管委会讨论并通过体系模板宣讲和培训试运行调研、意见收集和调整07.0107.02～03一级进度计划模板拟定进度计划信息管理平台07.0307.04正式运行07.053.2.5信息平台实现展示•计划模板•项目计划编制与调整•项目计划的执行与反馈•集团关键节点管理与监控•项目计划审批流程3.3.PMO系统之项目阶段性成果管理体系3.3.1.项目阶段性成果体系（附件5）其他项目负责人PMO召集人＋计财部研发造价工程营销1、土地投资分析阶段成果2、项目启动阶段成果3、方案设计成果验算与初设指导4、初步设计成果验算与施设指导5、施工准备阶段成果6、营销阶段成果7、交房阶段成果8、后续阶段成果1、项目战略定位、市场假设及客户定位报告2、项目预案3、投资分析报告（土地）4、项目定位、客户肖像描述、客户价值敏感分析、市场预测及销售假设5、成本敏感分析、价值分配及成本预设方案8、投资分析报告（启动）9、方案设计任务书10、景观方案设计任务书7、项目一二级进度计划22、精装房方案设计任务书6、售楼处、样板房选址、定位、修建、开放计划及预算15、成本测算及验算报告12、方案设计成果13、景观方案设计成果30、精装房方案设计成果16、投资验算及分析报告（方案）17、初步设计任务书18、景观初步设计任务书20、初步设计成果21、景观初步设计成果23、投资验算及分析报告（初设）24、项目目标成本25、项目销售指标26、项目管理大纲27、三通一平实施方案28、施工、监理单位筛选及评估报告29、招投标、计价方案、合约规划31、项目营销策略方案32、售房合同配置标准33、售房合同附图34、价格表及付款方式35、交房方案37、商业移交方案36、资产管理方案销售指标分解目标成本分解报告设计成果会审及交底纪要38、项目后评估报告项目月度投资收益分析简报项目月度计划运营简报成本系统动态跟踪报告20、初步设计成果施工图设计成果过程设计变更、现场指导、材料选样等市场调研及分析报告，对研发、工程的修正、反馈，设计会审及交底纪要等施工管理获取土地信息～项目上会土地中标通知书取得～方案设计任务书发出方案设计完成～初设任务书发出初步设计完成～施工图设计开始平场～基础开工方案设计完成～项目开盘向物业移交～交房交房～交房后半年11、精装房定位、限价以及建设实施方案14、精装房设计师参与户型研讨及对其它专业指导性意见精装房初步设计及施工图设计成果3.3.2.审核流程各专业成果项目负责人审核，整理部门审查A部门复核并提交集团审核PMO会议审核及论证集团阶段性成果审核区域公司集团集团运营中心PMO召集人PMO成员项目负责人各专业成果部门审查B部门各专业成果部门审查C部门职能部门项目职能经理3.3.3.工作目标及计划成果时间阶段定义子成果内容及顺序子成果模板区域公司内成果提交及审核流程；经办人、责任人定义集团内的审核流程定义工作指引：原则（鼓励或禁止）、小贴士、成功案例、导师、曾经的瑕疵和风险、模板（前二版）的流变和思考OA信息平台的建立宣讲和培训调研、修正试运行运行06.0106.0206.0206.0306.0306.043.3.4.信息平台实现展示3.4.区域公司会议管理体系3.4.1.会议管理体系区域公司会议管理体系项目运营非项目运营地区公司办公周例会非项目运营的跨部门专题研讨会公司高层与员工座谈会季度综合指标回顾会年度总结表彰会半年表彰会PMO预案决策会PMO阶段成果审查会PMO项目启动会PMO项目关键决策会PMO年度/半年运营总结会PMO月度运营会项目周例会3.4.2.会议管理内容及指引《**集团区域公司会议管理指引》《**集团区域公司PMO架构及功能》注：详见附件6、附件73.4.3.工作目标及计划内容起草意见征求集团管委会讨论并通过宣讲和培训试运行调研、意见收集和调整07.0107.02～03会议管理信息平台建立正式运行07.043.5.知识管理体系3.5.1集团知识积累管理流程（附件8）员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员改改改改员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员改改改改员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员PMO员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员0-40改0-40改40-100员100-500改500-1000改40改100改500改1000改0改改改改改改改员员改改改改改改改改改改员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员员PMO员员员员员员员员员员员改改13.5.2.知识分享与传播管理流程集团人力否资源总监判断是否有推广价值员工提交课件大纲终止否集团知识分享与传播管理流程集团人力资源总监判断课件是否完善员工进行至少2次的课件试讲集团人力资源总监判断课件是否定稿集团人力资源总监评定课件时长，并给予回复和评分集团人力资源部选拔课件讲师培训讲师授课集团人力资源部进行培训评价与评分终止是是员工进行课件完善否否每小时课件100-300分每小时培训10-30分附图2员工提交完整课件是交流与探讨