XXXX年校园招聘学习汇总

校园招聘学习汇金秋十月，新一轮的校园招聘如期而至，校园招聘已成为许多企业争夺人才的重要渠道，其不仅能够提高企业招聘的针对性、帮助企业找到合适的人才，而且也是企业大规模引进高素质人才的重要途径。对于企业与学生双方而言，“校园招聘”已经成为一场硬仗、一次赌注、一个考验。HR们，你能慧眼识珠，成为找到千里马的“伯乐”吗？还是在劳民伤财之后失望而归？答案现在还不得而知。HR唯一能够把握的就是——打起十二万分的精神、做足十二万分的努力，寻找校园招聘中的蓝海。【一、校园招聘价值和意义】1、打造人才储备库；2、提升企业美誉度;3、提升团队素质与能力；1、打造人才储备库；宝洁:下一任CEO一定来自校园招聘宝洁一位前CEO说过大意如下的话：即便你拿走了我所有的厂房、机器等固定资产，但只要把我的人留下来，十年以内我可以重造一个宝洁。宝洁这种强大的企业文化来自于其最具鲜明特色的校园招聘、内部培养制度，100多年来宝洁一直坚守内部提升的原则---其几乎所有员工都来自于校园招聘，然后内部培养、提拔，只有极个别员工来自于社会招聘。这样，不受其他企业文化的入侵，宝洁的内部核心文化能够得到极大的保留和传承。同时业界也非常认同宝洁的培训文化，将其叫做“宝洁大学”,很多职业经理人就是来自于宝洁的培养。单看目前培训机构中有多少来自宝洁的讲师以及多少“向宝洁学习企业管理”的课程就可见一斑。这需要一个强大的人力供应链，或许也很难被其他企业复制，这需要时间的沉淀和规模的累积，也是一种人力资源理念在企业文化中的延伸。翟玉燕正是负责宝洁大中华区校园招聘和培训的人力资源副总监。她个人的经历也是宝洁培训文化的标本。“从某种意义上，公司是在不断灌输一种价值观和行为期望”.“我就是被宝洁洗了脑的人。”“我就是宝洁内部培养的标本”我1993年从中山大学毕业，通过校园招聘进入宝洁，16年一直在做HR.我读书时学的并不是人力资源，而是酒店企业管理。刚到宝洁时做“管理实习生”.从2002年至今，我负责大中华地区招聘培训领导发展，做人才供应链的工作。如果说今天尤其是中国大陆宝洁是很多学生心目中的好雇主，就是因为完善的校园招聘和培养机制。校园招聘：唯一的招聘途径宝洁的员工不能说百分之百来自于校园招聘，但绝大多数都是。只有极少内部培养不出来的岗位，比如专业性很强的岗位，才需要找一些有经验的人。但这些占的比例非常小。校园招聘没有工作经验的毕业生是我们绝对的主流。宝洁在人才上最大的特点就是内部招聘和培训。对于很多公司来说校园招聘只是途径之一，但宝洁的校园招聘基本上是招聘的唯一渠道。可以这样说，我们下一代CEO或者中国区总裁，也一定是从某一年校园招聘当中的某个人产生。招聘如果在一些公司是事务性的工作的话，在宝洁就是决定我们将来的命运、决定将来领导者的素质和能力。宝洁是企业文化非常强大的公司，虽然在全球有很多大区和分公司，但有一个统一的平台，无论到哪里都有相同的企业文化。比如说，你在这个办公室里看到的几乎和我们各地办公室里的一模一样。公司从某个意义上不断向员工灌输一种价值观。这跟我们重视内部培养和发展是紧密相关的，因为刚从学校毕业的人可塑性很强，同时一起工作的人都有相似的背景，都是沿着相似的道路发展出来，所以统一性很容易塑造出来。当然，这并不意味着改变或者抹煞人的多样性。现在的CEO讲过，一个多样的团队一定会战胜一个全部都是一样的团队。“空降兵”的成功率并不高如果让我用一个词来概括人力资源管理，我会选择“先人后事”.有两层涵义，做事的人能不能代表公司的价值观，决定了他要推行的事情的成败；另外，你的工作对象是人，人是世界上复杂的，你要先把正确的人放到巴士上，把错误的人放下来，这样巴士才会开到对的方向。在内部培养和发展的制度有很多的独特性，这是一个很难被复制的做法，因为需要多年的沉淀。人力供应链前端的东西就是招聘和初期的培训，但整个理念要延伸到公司后端和高端的人才供应链，包括你的CEO从哪里来。如果你没有一个强大的人才供应链，那必然会出现这种问题：一个高端人才要退休了或者要离开公司了，我在公司里就找不到有相应能力的人，那怎么办？我不能让这个位子空着，唯一的办法就是从外面找个有经验的人过来。当然，“空降兵”也有它的优势，但如果我们看一些统计数据的话，会发现成功率并不是非常高。采用内部培养，成功率远远高于后者。而最高级领导人员在岗位上不成功，对公司的损害是巨大的。的确，每年我们也会流失一些人。我们认为一定的流失量是正常的，如果流失的人员能够走了以后还感谢在宝洁这段时间的经历，就说明我们还是做得很成功的。我们给你的是career（职业生涯）,不是job（工作）宝洁把培训和发展定义的面比较广阔，我们不会把上网培训和上课培训才叫培训，而是相信在岗培训的方式。那些所谓的“正式培训”比如远程培训或坐在教室里的培训是一个补充。比如，新员工在做一个项目当中得到的指导，这对他来说是成长中最重要的东西；从另一个角度看，工作经历本身也是一个人成长非常重要的因素。我经常跟在校的学生说，我们给你的一个是career（职业生涯），不是一个job（工作），这之间有很大的分别。无论你第一份工作做什么，我们不要求你永远做这个，甚至我们会要求你每隔一段时间换一个工作。要分析你的职业发展路径，你下一步工作怎样最好，这个工作和下个工作的逻辑联系是怎样的，这几个工作怎样帮助你达到你在公司的终极目标。这是人才培养和发展很重要的一点，并不是你一定要参加多少天的培训才行。另外，有很多企业的培训都是请外面专业的培训师，宝洁有一个自己的特点，我们找自己人培训。公司的传统就是通过高级管理人员以不同方式传帮带。案例并购吉列后的HR理念冲突：我们“理所当然”的并不是对方“理所当然”的宝洁和吉列并购，是宝洁历史上最大的一个并购项目，我也参与其中。虽然两家都属于快消行业，但毕竟企业文化完全不同。业内很多并购案的结局并不成功---并购工作有点像结婚，开始时候总觉得我们很相像，很投机，但到后来发现，还是有很多问题。除了如数据库等硬件上的结合，“软”的方面融合在并购中也有深远的战略意义。最有代表性的冲突就是，宝洁是非常注重从内部培养人才的，但当时的吉列不是这样。当时吉列的人力资源总监提议，有一个品牌经理的空位置，那人走了好久都空着，我要招一个品牌经理。我说，我们在这里不是“招”品牌经理，我们是从基层培训，在内部看有没有合适的人给你。他说找过，但没有合适的，我就是不明白为什么不能招一个进来，而是让这个位置空着。从内部招聘和培训，是宝洁多年来的做法，但是我们“理所当然”的东西并不是对方“理所当然”的。来源:南方都市报2、提升企业美誉度;让校园招聘提升企业的美誉度面对应届毕业生这个非常群体——它既可能是企业未来的缔造者，也可能是企业未来的合作伙伴，还可能是竞争对手。怎样才能将企业的名字在这些新鲜的“图纸”上留下深刻的烙印？如何才能在这场新生代争夺战中凯旋而归？你需要推销你的企业。而校园招聘这一看似细小的环节，或将成为提升企业美誉度的加速器。对于用人单位来说，校园招聘不仅是企业招聘人才的重要方式，也是企业与这些未来精英的“第一次邂逅”，有前瞻性的企业会充分利用这样的良机提升企业的美誉度。具体来说，要想给大学毕业生们留下美好的第一印象，还需重点关注招聘考试测评的内容、形式、运营和服务等几个大的方面。一、考察内容：科学与专业给企业带来美誉度在校园招聘中，越来越多的企业将各种测试（包括心理、能力测试等）作为选拔流程中一个科学、可靠的组成部分。那么，在校园招聘中企业到底应该考察学生哪些方面呢？众所周知，胜任力特征与绩效之间有着密切的关系，所以，要想找到未来的高绩效人才，还需从胜任特征入手来搭建招聘考评的内容架构。基于胜任力的人才测评体系充分体现了招聘考试的科学性和专业性，而这种科学性和专业性又从某种意义上给企业带来了很好的美誉度，从而强化了应聘者加盟企业的意愿。试想，谁不想加入一家管理专业、规范的公司呢？尤其是那些刚刚走出校门，急需在社会这个大学校中磨练真功、提升能力的大学毕业生。许多世界五百强企业都委托专门的管理咨询公司来定制专属于自己的胜任力模型。例如:壳牌的“CAR”用人标准：分析力（Capacity）、成就力（Achievement）和关系力（Relation）CAR原则：不看专业看素质注重人才的潜质，是壳牌选人的第一标准。壳牌在招聘员工时，主要考虑的就是应聘人员是否有发展潜质。尤其是对那些刚刚从大学毕业的毕业生及年轻的应聘者来说，由于他们应聘的多是一些低层次的初级岗位，因此壳牌并不特别看重他们的专业，而是看他们的管理潜能和领导潜能。这实际上也是壳牌招聘原则中的另一个理念：发现未来的老板。壳牌对新员工的招聘，主要是着眼于未来。壳牌希望能在较短的时间内把员工培养成管理者，而不是一个只懂执行的普通员工，所以它才会遵循不看专业看素质的招聘原则。CAR就是发展潜质的定义，它包含三个要素：分析力（Capacity）、成就力（Achievement）和关系力（Relation），三者各占三分之一。“分析力”是指对于工作细节的关注，它强调员工是否能够举一反三，从各种纷繁复杂的信息中找出问题的关键所在，通过分析得出结论，并解决问题。综合分析能力不同于专业能力。一个专业能力很强的员工不一定有综合分析能力，也许他的执行力很强，但他独立解决问题的能力可能会很弱。因此，通过对“分析力”的考察，可以判断一个员工是否有独立解决问题的能力。“成就力”是一个人事业追求的源动力。你是否想成就一番事业，首先取决于你是否有成就欲。只有具备了成就欲，你才能有激情，从而在实现目标的过程中保持良好的心理素质，在面对压力时能够坚持，靠自己的意志力和决断力一步步去实现既定的目标。对“成就力”的考察，可以看出员工是想做一番事业还是只想找一份待遇不错的工作。通常来说，“成就力”弱的人，很难踏上领导阶层，获得独当一面的机会。“关系力”不是单纯地强调你是否擅长与人相处，而是强调你要与人产生1+1＞2的效果，它更重要地是看你是否能够在工作中尊重、理解他人，是否能够在与人沟通时懂得倾听对方的意见，并主动寻求诚实、正直及坦率的表达方式，直接和清晰地把自己的意见表达出来。当意见不一致时，你是否能够综合不同的意见，达成一个大家相对满意的结果。从以上三个要素可以看出，壳牌招聘人才的标准，无不是为培养管理者做准备。虽然不是所有的人最后都能成为管理者，但这种做法，却为壳牌招到了大批有上进心，能够独当一面，独立解决问题的优秀员工。量才适用，宁缺勿滥我在应聘中海壳牌的时候，先是被用人部门的经理面试，然后才是被人力资源部门的经理面试。这种用人部门和人力部门联合面试的做法，是壳牌招聘中的一个基本原则。在壳牌，人力资源部门不是权力部门，用人单位才有权决定是否录用应聘者。人力资源部门主要负责面试工作的组织联络、协调配合、支持、审核及个性评估等工作，通过对应聘人员的个性、行为方式、激励点及潜能等因素进行评估，来确定对方是否符合公司的文化理念。而用人部门则会根据实际需要考核对方的业务能力、工作经历以及是否有团队协作精神等，来判断对方是否合格。面试时，首先是应聘者自我介绍，然后面试者会提出一系列的问题，来考核对方的协调能力、工作态度、专业知识、问题分析、表达能力、工作经验及管理能力等。然后根据面试情况，对应聘者进行打分和综合评定。如果应聘者应聘的不是普通岗位，而是资深的高级别岗位，则还需要通过更高级别的管理者面试。有人认为，对于一个固定的职位，应聘者的能力越高，面试通过的机会就越大。事实上，这种观点在壳牌并不适用。因为壳牌对人才的使用十二分地重视和谨慎，严格遵循“量才适用，宁缺勿滥”的原则。所谓量才适用，就是说这个岗位的员工，其能力要与岗位要求相匹配，以正好满足为原则。如果应聘者的能力太强或能力太弱，都将不会被壳牌录用。因为能力太弱的人显然不能胜任岗位，而能力太强的人，则会造成人才的浪费，员工也不会安心工作。有一件事可以说明壳牌在选人时对“量才适用”原则的坚持。曾经有一位来自西北地区的张小姐，研究生学历，到中海壳牌来应聘初级会计岗位。由于她在这个行业已经