《南京名爵汽车公司招聘流程与技巧培训》(60页)

招聘流程与技巧1招聘流程与技巧2了解招聘的基本概念了解MG名爵经销商的组织架构掌握人员招聘的流程与操作技巧明确员工培训与日常辅导的意义与方法最终真正达成造才、用才、留才的目的课程目的3课程内容新进员工培训5汽车销售服务行业人力资源管理1招聘概述2MG名爵经销商组织结构3人员招聘4人员日常管理641.1.汽车销售服务行业人力资源管理汽车销售服务行业人力资源管理5汽车销售环境变局产品生命周期变短价格竞争加剧，利润下降顾客对产品及服务品质的要求愈来愈高信息知识技术创新加速——竞争加速，变化加剧6中国汽车销售竞争环境演进车辆销售竞争售后服务竞争管理技能竞争品牌价格商务政策顾客满意度品质技术顾客满意度财务管理人力资源管理行政管理员工满意度7人力资源管理的趋势•以团队或小组为单位的报酬•经济或非经济价值•个人绩效、奖金激励和报酬•交叉性职能•问题诊断与解决能力•与工作相关的技能培训•质量，客户导向•创新•自主化工作小组，员工自主意识（创意）•授权•效率、生产率•标准程序•特定工作描述工作设计发展趋势传统模式项目8人力资源管理的趋势•解决问题的能力•根据团队成绩晋升•多元式的职业发展•工作技能•根据个人成就晋升•直线式的职业发展职业生涯规划•预防问题–健康计划–安全计划–援助计划•处理问题健康与安全•自下而上，水平，多方向•自上而下沟通方式•共同愿景，价值观•目标管理目标和使命发展趋势传统模式项目9高效率组织每一成员有足够每一成员有足够的应变能力的应变能力每一成员都要每一成员都要面对客户面对客户管理层扮演顾问管理层扮演顾问及教练的角色及教练的角色工作设计倾向工作设计倾向多技能多技能组织跨部门组织跨部门的团队的团队创新与冒险创新与冒险重视学习重视学习信息系统化信息系统化并全员共享，并全员共享，以支持团队工作以支持团队工作支付与表现支付与表现相称的酬劳相称的酬劳高效率组织高效率组织10销售队伍的四大成功因素以效率为重点，维护重要客户关系，退出无利可图的细分市场重点关注如何高效地提供服务和留住现有客户加大对现有细分市场的渗透力度，并开发新市场建立产品的知名度，让客户迅速接受新产品关注重点基本的客户战略★★★★★★★★销售队伍的资源配置★★★★★★★★★★专业化程度★★★★★★★★★★★★★销售队伍的规模★★★★★★★★★★销售队伍和销售合作伙伴的作用衰退成熟成长新创企业生命周期的各个阶段信息来源：《商业评论》11汽车经销商面临的人力资源问题凭借人情关系人才意识淡漠职/能不符个人才能不能发挥决策压力集中于领导缺少员工的评估与辅导方法需要员工的发展计划授权遭遇问题激励方案脱离公司目标12当前汽车经销商人力资源管理存在的弊端•当前4S店的人力资源管理基本处于传统的人事管理阶段，主要是人才的招聘，工资的发放等事务性工作，所谓的人力资源部往往与办公室是一个部门，普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划。人力资源管理水平相对较低•懂管理、懂销售与市场、懂售后、懂财务的综合性高级管理人才的匮乏，成了4S店运营管理工作中最关键的问题之一缺乏综合高级管理人才•在很多4S店的投资者中，“短期高回报”心理非常重，捞一把是一把的投机心理，使得投资者很难从长远角度考虑企业的发展问题，考虑员工的个人发展问题人力资源管理的主体与客体存在短期思想•在对销售人员的激励中，多是采取简单的较低基本工资，加单车销售提成或者单车销售利润提成激励方法，没有把销售员工个人的成长与企业的发展目标结合起来，使员工在销售旺季积极性很高，在销售淡季积极性很低人力资源激励缺乏科学性、系统性•优秀业内销售人员经验缺乏•优秀服务人员技术力量薄弱•有较高理论水平经验的人员更少•复合型的管理人员更缺乏人力资源整体素质普遍偏低132.2.招聘概述招聘概述14招聘的目的、定义和意义招聘意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。15招聘工作的基础•人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。•岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。确定企业究竟缺哪些岗位使管理者了解应招聘什么样的人来填补这些空缺16招聘的过程和步骤制定招聘计划确定招聘策略建立应聘者储备对应聘者进行筛选决定录用合格的应聘者对招聘录用工作进行评估招聘者应聘者123456173.MG3.MG名爵经销商组织结构名爵经销商组织结构18MG经销商组织结构图总经理总经理市场部市场部销售部销售部客服部客服部行政部行政部财务部财务部售后服务部售后服务部前台业务主管前台业务主管车间主管车间主管服务接待服务接待增值业务增值业务技术专员技术专员质量检验员质量检验员配件主管配件主管市场经理市场经理市场专员市场专员销售经理销售经理信息管理信息管理展厅主管展厅主管销售顾问销售顾问培训专员培训专员大客户业务大客户业务二级网络二级网络二手车业务二手车业务客服经理客服经理客服专员客服专员服务经理服务经理服务策划服务策划//信息管理信息管理配件保管配件保管配件计划配件计划机修技师机修技师钣喷技师钣喷技师工具保管工具保管索赔员索赔员行政经理行政经理财务经理财务经理人事人事行政行政出纳出纳会计会计19MG经销商岗位描述和任职资格销售经理岗位职责描述l有广泛的当地社会关系及人脉l熟练的公关处理能力及谈判技巧l有良好的团队激励及资源整合能力l能熟练操作计算机l开发关联商品的能力l能熟练执行顾问式销售流程与相关技巧l有良好的投诉处理及谈判技巧l熟悉品牌规范及销售商务政策l能熟练灵活举办店头活动能力素养40周岁以下年龄3年以上从事汽车销售或汽车维修经验，2年以上管理经验，有驾驶证、能熟练驾驶汽车工作经验及技能汽车、市场营销、企业管理或相关专业专业大专或以上学历学历范例20MG经销商岗位描述和任职资格销售经理岗位职责描述（续）l辅导展厅主管、大客户经理、销售顾问、市场经理开展工作l分析、判读市场与销售数据，并拟订策略l制定销售目标及营销计划l落实销售业务、营销活动及营业报表管理l落实展厅及接待管理l配合市场部营销活动l完善客户管理资料工作职责范例21MG经销商岗位描述和任职资格销售顾问岗位职责描述l了解汽车销售的运作模式l了解汽车性价配备等知识l有协助客户进行购车咨询的基本能力l能熟练操作计算机l能熟练地实施顾问式销售流程及其相关技巧，包括以下各步骤：准备、接待、需求分析、产品说明、试乘试驾、报价成交、交车、售后跟踪l积极主动、勤快、热情、外向的工作态度l遵守纪律，并具有团队合作精神能力素养35岁以下年龄1年以上从事汽车销售或汽车维修的经验为佳，有驾驶证、能熟练驾驶汽车工作经验及技能汽车技术服务、市场营销或相关专业专业大专或以上学历学历范例22MG经销商岗位描述和任职资格销售顾问岗位职责描述（续）l按照规定执行车辆销售工作l负有招揽、销售与车辆相关周边商品的责任，如保险、按揭、精品、保有客户进厂维修等l日常展厅、展车维护工作l按照规定注意服装仪容及接待准备，以塑造“专业”、“热忱”的企业特色l能够执行日常业务工作工作职责范例23岗位分析要求收集的信息完成工作所需要的机器、工具、设备和助手等工作活动行为岗位环境操作标准和工作绩效的考察人文要求岗位分析24岗位职责分析的步骤确定信息的用处，以及收集资料的方法对已有的相关资料进行收集、积累和分析对选定的岗位进行实际分析进行岗位描述的最后说明选择将要被分析的岗位中有代表性的进行分析针对第四步完成的岗位分析，对该岗位的任职者和有关人员（如直接管理上司）进行访问进行修正112233445566254.4.人员招聘人员招聘26组织即是企业中“人”与“事”的适当配合确保组织构成并营运，人才至为重要无论方针或体制如何优良，若执行的“人”品质不良，必然无法获得期待的营运效果人才至为重要27企业性质决定选才标准IT业/软件公司房地产、销售公司智力、创意人际关系选才要点28学校报刊（社会）行业（同行）自行培养内部推荐猎头人才来源29案例分析丰田公司的全面招聘体系丰田公司的全面招聘体系第一阶段：丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步筛选第二阶段：评估员工的技术知识和工作潜能。——评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。第三阶段：丰田公司接手有关的招聘工作——评价员工的人际关系能力和决策能力第四阶段：应聘人员需要参加一个1小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就——了解应聘人员的兴趣和爱好第五阶段：全面身体检查。了解员工的身体一般状况和特别情况，如酗酒、药物滥用等问题第六阶段，新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训5~6天6个月以上案例带给我们什么启示？30案例分析通用汽车的人力资源策略通用汽车的人力资源策略一、“以人为本”的公开招聘策略•坚持双向选择的前提下，注意应聘者和公司双向需求的吻合•从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘•根据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同媒介发布招聘信息•建立人员评估中心，确立规范化、程序化、科学化的人员评估原则二、严格规范的评估录用程序•录用人员必须经过评估•标准化、程序化的评估模式—凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节•两个关系的权衡——个性品质与工作技能的关系；过去经历与将来发展的关系。•坚持“宁缺勿滥”的原则以上案例带给我们什么启示？31案例分析美国企业HR成功七法宝美国企业HR成功七法宝1、就业保障—就业保障(JobSecurity)的意思是公司对员工口头承诺，不会在经济不景气的时候大规模裁员。（就业保障指的是不裁员，但并不是不开除人。批量裁员与开除员工是两个概念，因为前者由大经济环境引起，而后者是与个体员工的表现恶劣有关。）2、选择性聘用—选择性聘用指的是招聘员工时应该十分谨慎挑剔，如果没有合适的人即使让位置空着也不滥招。两个衡量标准：人岗匹配、人企匹配3、自我管理小组—公司根据自身产品和服务的特点，设置以团队为单位的组织结构，并给予团队足够的自主权去管理4、业绩挂钩的高报酬—报酬分两个部分：工资和福利。让员工的工资和福利与企业整体的业绩挂钩是另一个激励员工努力工作的重要手段，因为这样做将员工个体与企业整体绑在一起形成了利益共同体。5、广泛的培训—公司内部短期培训，企业送培等6、缩小地位差别—平等文化、透明管理，公司中的员工应该人人平等，不论资排辈，不以势压人7、信息共享—在行动上平等对待员工的体现，是真正将员工看成企业的主人的行为以上案例带给我们什么启示？32MG经销商员工招聘流程各部门经理将职位空缺情况通知人力资源部确定人力资源计划招聘人员和人力资源部主管审阅职务和资格要求检查内部来源情况（提升、职务委派等）对外公告招聘信息发现可雇用的外部人员进入人员选拔流程有没有不符合符合范例经销商员工招聘流程33MG经销商员工选拔流程范例被招聘者面试对简历进行初选录用其他有关测试核实证明材料和背景资料符合要求体检被淘汰者不合格不合格不属实不合格不合格合格合格属实合格合格经销商员工选拔流程34人才招聘的方法与评估的工具（最高有效度为1）方法有效度智力及能力测试0.53工作试用0.44结构化面试0.39个人简历0.37就业历史调查0.26非结构化面试0.14学术成果0.11教育程度0.1兴趣0.1年龄判定几乎为0资料来源：《中外管理》35确定面谈对象确定面谈对象面谈的准备工作面谈的准备工作展开面谈步骤展开面谈步骤整理面谈记录整理面谈记录面谈甄选的技巧36确定面谈对象确定面谈对象履历表与岗位说明书的筛选黄金比例1:3面谈甄选的技巧37面谈的准备工作面谈的准备工作——面试者面试者熟悉应聘者履历选择面谈问题确定本次的面谈目的面谈时间预估面谈的准备工作面谈的准备工作——人力资源部门人力资源部门依面谈时间预估，错开应聘者让应聘者