《打造21世纪核心人才的选拔和激励》

打造21世纪核心人才力---人才的选拔和激励茫盲忙内容介绍上午：如何看人不走眼--选材篇目标选材六步曲1，面试前的误区2，确定预期业绩3，确认选材维度4，行为面试法5，测评把关（简略）6，准确地评价选才留才前的两个思考行动计划：不同职位的我们可以改善些什么？下午：其实激励并不难---留才篇•3种激励理论在企业中的实务操作•3种公司最高管理层适用的留人方法•3种公司中层管理者适用的留人方法HumanResources人力资源HumanResourcesManagement（HRM）人力资源管理HumanResourcesDevelopment（HRD）人力资源发展思考一：人力资源管理到底有多重要HRM（HumanResourcesManagement）整体包含如下内容：HumanResourceManagement人力资源管理（HRM）Staffing招聘与选材E-HR人力资源电子化管理C&B薪酬与福利EmployeeRelations员工关系管理PerformanceManagement绩效管理HRD（HumanResourcesDevelopment）整体包含如下内容：HumanResourceDevelopment人力资源发展（HRD）CareerDevelopment员工职业发展Training员工培训OrganizationDevelopment组织发展EmployeeEducation员工教育EmployeeDevelopment员工发展人力资源管理在企业大厦中作用至关重要职业发展：向导图薪酬福利激励：电梯绩效管理：钢结构工作分析：地基选材：砖瓦材料培训：定期维修BOSS!老板---HR到底怎么搞的？！！！Manager中层管理者—HR到底怎么搞的？HR人力资源部---是啊，我到底怎么搞的？！思考二：HR在选育用留中的真正角色到底是什么？•选：招聘与面试•育：培训与职业生涯发展•用：绩效考核与问题员工管理•留：员工激励高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置HR在哪里？？？员工的投入和敬业忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加盖洛普公司“S”路径“路线确定以后，干部是决定因素。”--毛泽东123………123………人力资源部的工作部门经理的工作职能共赢一个完整的战略招聘选材体系包括如下内容：1.制定招聘战略2.确定招聘预算3.确定招聘流程4.全方位培训面试官5.其他–人员招录程序的设计（区别不同人员）–申请表设计–笔试题库建设–面试题目的储备和设计–人才库建设–招聘网络的开发与维护–相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）模块一：选才篇不是战场，胜似战场•7时多，门一打开，人群就像潮水一样拥进了博览中心•10时左右，“铛！铛！”两声，博览中心两扇玻璃门晃晃荡荡地倒了下来。•省教育厅提供的数字显示，此次大会有260多家用人单位招贤，但前来应聘的大学生却超过了3万人，其中包括研究生。•据悉，河南省2007年将有大中专毕业生约35万人。06年11月19日，郑州中原国际博览中心“07年河南省大中专毕业生就业双向选择洽谈会”面试之前面试之中请注意以下细节•定式（刻板印象）•相信介绍信（人）•忽视情商和逆商•寻找“超人”•“俄罗斯套娃”现象•实话实说•信息一致•注意保密•避免误区如何看人不走眼—面试技巧候选人从来没有在您公司工作过，过去的经验是在别家公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？？？？一个候选人能不能在您公司作出业绩取决于以下几点：•预期业绩的三个组成成分：对其工作目标的分析要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力素质会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为技能知识价值观自我定位需求人格特质当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。知识态度性格工作/职位的要求如何设定每个职位的面试维度（scale）例：销售代表（大客户）（网通）维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息？？？专业的行为举止坚持及有说服力部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样标准如何提问？过去的行为是未来行为的最好预言过去的行为是未来行为的最好预言—Dr.PierreMornell莫奈尔（精神病医生）任务/目标Task/Target行动Action结果Result情景SituationSTAR行为面试•引导•探寻•总结•直截了当•理论性的如何问话可以问出候选人的行为表现•说出的话（内容）7%-STAR声音38%•音频/音调/音量/音质•语速、顿挫•声音的吸引力•声音的可信度视觉55%•眼神•身体语言•手势•面部表情看人不走眼的关键•考察过去业绩–筛选简历–阅读推荐信–面试–技能测验–背景调查•考察未来潜力–心理测验–测评中心(AssessmentCenter)面试和测评的联系基于过去指向未来评估时的重要考虑因素动机匹配度•他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境•我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外团队成员间的匹配度•天下没有完美的个人，但可以有完美的团队•Belbin贝尔宾团队角色测验•华夏心理网•中国总经理网•中人网••800hr.com•书：招聘中的45个细节•书：激励员工的1001种方法[e-mail]上午：如何看人不走眼--选材篇目标选材六步曲1，面试前的误区2，确定预期业绩3，确认选材维度4，行为面试法5，测评把关（简略）6，准确地评价选才留才前的两个思考行动计划：不同职位的我们可以改善些什么？下午：其实激励并不难---留才篇•3种激励理论在企业中的实务操作•3种公司最高管理层适用的留人方法•3种公司中层管理者适用的留人方法测评中心(AC)使用的工具•简历及推荐•求职申请表•行为面谈•群体面谈•声东击西面试•笔试（知识测验）•心理测试–职业倾向测试–人格问卷–动机工具）•工作模拟（公文筐练习）•交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论）•像我•从众心理•晕轮效应•首因效应•近因效应•使用不相关的信息•忽视相关信息•盲点•相比错误•忽视动机匹配度评估中的十大误区任何一家想竞争取胜的公司，必须设法使员工敬业其实激励并不难--留才篇员工的敬业度指：员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响敬业人员关系工作实质薪酬回报机会规程生活质量满意敬业承诺员工怎样才敬业只有激励是不够的--员工的忠诚及敬业，需要全程管理•员工招聘期•员工稳定期•离职潜伏期•员工辞职期•员工辞职后建立以忠诚度为导向的招聘系统•1．排除跳槽倾向大的求职者•2．注重价值观倾向•3．如实沟通，保持诚信员工稳定期——忠诚度的培养1．信息共享2．员工参与–订公司目标时邀请员工的参与–绩效考核中的管理层投诉评审–员工意见箱–质量小组–员工俱乐部---给员工承担管理任务的机会–邀请员工家属的参与式管理，因为家属来自各行各业3．高绩效的团队离职潜伏期——忠诚度的挽救•定义：从员工开始呈现出离职倾向(如缺勤、迟到、早退的次数明显增多，工作时常常心不在焉，精力不集中等)到递交辞职报告的时期•要挽救员工忠诚度，首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职原因按照合理程度进行归类。–1．企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；–2．企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；–3．企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。辞职期——忠诚度管理的完善•离职面试时应注意：–员工并没有义务接受离职面试–面试者应始终保持客观态度。如果员工感到离职面试中有偏见或被攻击，他情愿歪曲事实或一言不发–面试者应避免问：另人难堪的问题；太私人化的问题；要求被试批评他的经理或同事的问题辞职后——忠诚度的延伸•离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，可以成为：–企业的拥护者、宣传者–客户–经销商–猎头–“线人”•因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源其实激励并不难1.物质激励2.精神激励3.培训激励4.目标激励5.参与激励6.情感激励7.信任激励8.晋升激励9.荣誉激励10.榜样激励危机激励•物质激励•精神激励•培训激励•目标激励•参与激励•情感激励•信任激励•晋升激励•荣誉激励•榜样激励今天工作不努力明天努力找工作Maslow马斯洛需求层次理论1943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求保健因素激励因素薪金，住房，食堂，工作时间，工作环境福利，保险，工作保障上司关怀，同事友善，和谐团队，和睦家庭授权，奖励，责任，荣誉，上司和同事的认可工作挑战性，创造性，晋升成就感，自主权，决策权FrederickHerzberg赫茨伯格双因素理论1959赫茨伯格的双因素理论•十种保健因素–公司的政策和行政管理–技术监督–与上级之间的关系–与同事之间的关系–与下级之间的关系–工资–工作安全–个人状况–地位•六种激励因素–成就–认可–发展–工作本身–成长的可能–责任感激励因素:满意/不满意保健因素:没有不满意/不满意企业薪酬系统的内容经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购买年底分红保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与亚当斯的公平理论•员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较,公式为:•自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得–1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减少自己的贡献–2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资–3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬–4,人们可能辞去工作***员工是通过与他人比较的相对值来做判断的公司最高管理层留才方法(一)没有规矩不成方圆—制度留人制度治人？人治人？一朝天子一朝臣？制度面前人人平等？优秀员工可以有什么优惠制度？职业生涯规划---包括两方面的内容：•个人职业生涯规划–确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要•人才梯队计划–确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划工作着是快乐的—职业生涯规划留人公司最高管理层留才方法(二)REALISTIC现实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERPRING进取型SOCIAL社交型Holland霍兰德职业倾向测验--不是所有人都可以当经理的！！！工作轮换法JobRotation工作扩大化JobEnlargement工作丰富化JobEnrichment家的感觉真好-企业文化留人物质文化行为文化制度文化精神文化最高管理层倡导主持高层管理者的认同一线经理的频繁推动HR部门的系统督导“几代人”的不懈努力公司最高管理层留才方法(三)企业文化五要素•企业环境是影响企业文化最基本的因素，企业环境通常决定着企业的性质、经营的方向和特色以及市场行为，而企业不同的性质、经营方向和特色、市场行为则取决于自己的产品、用户、工艺技术、竞争对手和政府行为的影响，企业的这些不同点正是产生不同企业文化的基点；•价值观是企业文化的核心；•英雄人物是公司最重要的要素；•典礼仪式是一种动态的文化；•文化网络则是一个组织内的有效沟通方式。问题行为标准•不知道什么是期望行为•员工不清楚标准•标准不为员工接受绩效后果•后果不足以鼓励员工采取期望的行动技巧•员工不知道怎样做阻碍•身体，精神及感情的