万科战略地图及平衡记分卡绩效管理应用

1万科战略地图及平衡计分卡绩效管理应用2008年12月2前言1、什么是战略2、什么是平衡计分卡3、什么是战略地图4、战略执行有哪些障碍3目录第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用4目录第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介1、战略及战略执行的障碍2、战略执行的三要素3、战略地图简介（概念；深圳万科战略地图）4、平衡计分卡简介（概念；示例万科、金地）第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用5什么是战略在企业管理的范畴中，战略并没有统一的定义，普遍接受的是明茨伯格归纳总结出对战略的五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度进行的充分阐述。五个定义是，战略是计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和观念（perspective）。•战略是计划，是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计划在先，行动在后。•战略是计谋，是威胁和战胜竞争者的计谋和谋略。•战略是模式，企业已经作什么和正在做什么。•战略是定位，是企业环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置”。•战略是观念，是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式。战略管理的三大问题是：我是谁？到哪去？如何去？6只有10％的企业执行它们的战略战略执行的障碍理解障碍只有5％的员工理解战略人的障碍只有25％的经理的奖励与战略相联系管理障碍85％高层管理团队每月花在讨论战略上的时间少于1小时资源障碍60％的企业没有把预算和战略相联系战略执行的障碍7战略的成功执行三要素目标值和行动方案（我们需要做什么）个人目标（我应该干什么）战略成果股东满意客户满意高效的流程士气高昂且训练有素的员工使命我们为什么存在？愿景我们的希望是什么？价值什么对我们重要战略我们的对策战略地图（诠释战略）平衡计分卡（指标和重点）哈佛教授卡普兰突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略如果你不能衡量，那么你就不能管理如果你不能描述，那么你就不能衡量8什么是战略地图战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。9描述战略：战略地图提高股东价值收入增长战略利润战略建立长期独特的优势增加客户价值改善成本结构提高资产利用率财务方面新收入来源客户利润率单位成本资产利用客户方面产品/服务特性价格质量时间可选择性关系服务关系形象品牌客户价值法则功能客户满意内部方面为公司发展创造一个好环境（管制和环境过程）达成操作卓越（操作过程）增加客户价值（客户关系过程）建立长期独特优势（创新过程）学习和成长方面受到激励和准备好的队伍战略能力战略技术行动的氛围10深圳万科战略地图金地集团战略地图11什么是平衡计分卡（BSC）（1）平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。平衡计分卡“平衡什么”：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。12什么是平衡计分卡（BSC）（2）财务维度要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？学习与成长维度为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？客户维度为了达到愿景，我们应该对客户展示什么？内部业务流程维度为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？愿景与战略13万科平衡计分卡简介14金地集团第三季度各公司平衡计分卡15目录第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用1、年度经营指标如何分解（年度目标分解图、公司考核指标示例、部门考核划分示意、部门考核指标示例、经理级以上的目标责任书示例）、2、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系）第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用16绩效考核中的常见问题采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目全非了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部门都有理由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了，总之就找不到各部门的责任！大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？做得多错得也多，业务部门考核总是被扣职能部门的考核定性因素太多，很难评价每一个月大量的表单核数据要收集，很烦17绩效管理与传统的绩效考核的区别18绩效管理流程19绩效管理应该成为公司经营目标实现的工具20组织的目标实现是通过流程运作完成的，因此流程是达成组织目标的基本载体，组织的运作效率是通过流程效率反映的组织（战略）目标组织人员信息技术绩效管理组织结构设计部门职能规划职能部门与项目处职能接口人力资源管理运作效率提高信息系统运行管理信息系统规划绩效管理体系设计绩效驱动绩效评估与改进绩效反馈与应用可行性研究、项目策划工程建设管理销售服务管理客户关系管理成本、财务管理行政、人力资源管理运作流程设计管理资产管理监控管理21平衡计分卡能够很好的进行绩效管理财务方面客户方面流程方面学习与成长考核目的考核指标目标具体措施战略平衡计分卡能够将公司、项目、部门及个人进行统一管理22集团3-5年战略规划集团考核指标集团本部考核指标**公司考核指标**公司考核指标**公司考核指标**公司考核指标物业公司考核指标**可操作指标**可操作指标**可操作指标**可操作指标物业可操作指标项目1考核指标职能部门考核指标集团及各公司考核指标体系示意图本部可操作指标。。。项目N考核指标4、再分解至部门和项目2、分解至各公司3、理解，细化成可操作指标1、翻译自上而下的翻译、分解过程23确定公司层面指标（1）示例方面编号目标指标财务F1提高资金运作效率净资产收益率F2提升经营利润净利润应收款回收率F3加大企业运营规模总产值收入房地产开发项目投资客户/市场C1树立以客户为中心的企业文化客户综合满意度24公司层面指标2示例方面编号目标指标内部管理M1加强成本控制成本偏差率成本管理体系的建立M2加强房地产市场研究、储备土地开发项目前期项目研究和项目决策能力的提升M3资本市场融资项目融资计划完成筹备企业融资M4加强规划能力优质战略合作伙伴关系的建立和维护规划、设计进度偏差率设计质量合格率投资控制M5加强项目管理优质战略合作伙伴关系的建立和维护重大进度偏差率工程质量合格率投资控制安全文明施工M6提高核心员工队伍素质符合条件的员工要求持证上岗员工专业能力提升（达到绩效水平）员工责任心加强（通过绩效考核和访谈调查）M7加强执行力建设规章、流程的执行情况满意度25并就公司年度经营指标在各部门作出了相应的分解成本管理组综合计划组投资发展组F1销售收入√√√√√√√√√√F2利润总额√√√√√√√√√F3可控管理费用√√√√√√√√√√F4销售毛利率√√√√√C1客户满意度√√√√√√√√√√C2投诉处理√√√√√C3准时交付率√√√√√M1目标成本变动率√√√√√M2土地储备量√M3融资计划√√M4项目整体进度偏差率√√√√√√√√M5工程质量合格率√√M6安全事故√√M7设计创新√L1员工综合满意度√√√√√√√√√√L2员工培养计划√√√√√√√√√√行政人事部财务部客户/市场营销策划部产品研究部客户服务部项目部维度编号关键考核目标能力财务流程工程技术部运营中心26根据新流程和各部门职能，定义各部门的关键业绩指标指标名称定义所属部门数据采集/考核部门备注营销费用比率营销费用/销售收入×100％营销策划部财务部不超过2.5%，每超过0.2个百分点，扣20％营销信息的准确及时性及时准确的汇总销售信息，主要是销售报表和单套销售价格表营销策划部营销总监、总经理定性指标营销策划质量项目策划、营销策划报告的质量营销策划部产品研究部营销进度延误率（实际进度－计划进度）/计划进度×100％营销策划部计划管理组项目工程目标成本达成率以项目节点为阶段的项目实际成本/此阶段项目的预算成本×100％项目部成本管理组工程施工质量检查得分工程技术部对现场检查次数的平均分项目部工程技术部安全事故项目部项目主管领导出现一次一般安全事故，扣此项分数的20％，出现重大安全事故，本项不计分项目阶段计划完成率完成的实际工作/按计划应该完成的工作项目部计划管理组整体项目协调程度各专业的协调配合能力，特别是整体进度的协调项目部总经理验收一次合格率总验收的一次合格项/总验收项项目部工程技术部出现一次验收不合格扣10％项目督导（对项目、监理、承包商的检查）每月组织检查次数并提供完整报告工程技术部工程技术部每月不少于2次工程供方评估体系的建立对各类工程供方建立评估标准，建立供方信息库工程技术部工程主管领导定性指标工程报批报建的及时性（实际进度－计划进度）/计划进度×100％工程技术部计划管理组工程采购及时率（包括招标、议标等）（实际进度－计划进度）/计划进度×100％工程技术部计划管理组工程管理标准化建设建立工程管理标准体系工程技术部计划管理组定性指标对设计管理的配合程度工程对设计的支持程度工程技术部产品研究部定性指标设计成本达成率预算成本/限额设计成本×100％产品研究部成本管理组不能超过105％，每超过2％扣20％设计变更成本增加率因图纸不完善引起的成本增加/预算成本×100％产品研究部成本管理组不能超过2％，每增加1％扣20％产品的设计创新性设计创新对产品品牌价值的提升作用产品研究部营销策划部每个项目要求2个创新点，少一个扣20％产品设计的顾客投诉次数顾客因对设计不满意提出的投诉次数，一项问题算一次产品研究部客户服务部不超过3次，每超过1项扣10％项目配合满意度设计对项目的支持和配合程度产品研究部项目部定性指标设计计划完成率（实际进度－计划进度）/计划进度×100％产品研究部计划管理组示意27在此基础上，形成了部门经理及以上管理人员的绩效目标责任书权重销售收入指标10%利润指标10%销售毛利率10%部门可控性管理费用指标10%营运40％重点工作目标评价40%客户5％外部客户满意度5%员工综合满意度7.5%员工培养计划7.5%一季度二季度三季度四季度1成本目标准确率30%2项目成本分析完成率25%3成本信息数据库有效性15%4成本标准化研究20%5部门间协作满意度10%672006年中航地产KPI指标成本经理目标责任书指标年度目标财务40％2006年中航地产KPI指标2006年中航地产KPI指标2006年中航地产KPI指标重点工作目标阶段目标考核权重2006年中航地产KPI指标见下2006年中航地产KPI指标能力15％2006年中航地产KPI指标示意28目录第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用1、平衡计分卡在个人管理方面的应用2、翠屏山公司距离应用平衡计分卡有多远？各部门彩云间工作完成概况；彩云间填报平衡计分卡、需要完善加强的地方。293、帮助我们更好地平衡工作与家庭生活2、帮助我们为推动公司的发展更加投入地工作●“个人平衡计分卡”是一次进入内