知识管理的正确之路

知识管理的正确之路一种渐进的方式将保证你的昂贵知识管理系统切实起作用！——西蒙妮·卡普兰（SimoneKaplan）综合摘要知识管理（KM）是组织如何从它们的智力资产中萃取价值。由于它是如此宽泛的一个目标物，应用知识管理没有一刀切（cookie-cutter）的方法。许多供应商力推一切齐全即可使用的系统，促进了一刀切（one-size-fits-all）的心理和关注焦点错位于技术而不是人和过程——这些全都有害于KM的投资清偿。但是，也有一些步骤是组织筹划更为成功地实施KM所能遵循的。首先，执行官必须评估他们对KM的战略性需求是什么。然后，他们应该检查当前知识流程的有效性，以及组织文化是否能适应程序变革。一旦他们解决了这些问题，首席信息官就能评估现有的IT基础设施，确定它是否适合KM，或者是否需要新的系统。汤姆·罗西（TomRossi），是位于美国罗得岛州纽波特（Newport,R.I.）的海军战争大学（NavalWarCollege）创新实验室主任，他在1999年开始一项知识管理的初步尝试之际，认为自己了解一切。罗西及其团队负责为电脑虚拟的军事演习创造一种未来主义式的环境。这个演习每年举行一次，已有20多年历史，大约有500名军事的和非军事的高级演习人员，这些人需要共享军队部署、战斗准备和战场环境等方面的实时信息。在罗西的知识管理（KM，KnowledgeManagement）项目出现之前，演习人员的指挥官们收集信息不得不通过电话、备忘录、电子邮件和演习工作簿——这些途径中没有一种支持战斗情形中必要的即时决策。罗西及其团队装配了一个KM系统，这个系统综合了一套协作软件、一个海军军事演习工具软件和提供因特网视频和聊天功能的微软Exchange'sConferencingServer通信软件。在演习年度里，罗西和工程师以及一个计量团队一起工作，对这个系统进行调整。他们调整指令和控制性数据库，以便不同的指挥官能够接触到相同的信息；当一群军官谋划军队部署和作战策略的时候，下级指挥链上的其他参与者能够看见这些计划同它们形成之际一样，还能够预料自己的任务是什么。理论上，罗西的方案听起来极妙。但到了2001年，这项技术陷入了困境。“我们拥有小配件和工具，但是当把演习者集合在一起时，一切变得很明了，我们给了参与者太多IT”，罗西说，“当我们培养演习人员利用新工具获得加速时，演习进行顺利，但他们却被彻底挫败了”。因此，2002年的军事演习被取消了。罗西的失足是个通例。尽管知识管理是个相当不错的领域，拥有许多实惠之处，譬如减少新雇员培训时间、改善决策和提升运营效率，但是很难利用好它。ShirNir说：“IT型领导易犯的最大谬误就是认为知识管理等同于技术”。KnowledgeTransformationPartners(KTP)是一家总部设在纽约的知识管理咨询公司，ShirNir是这家公司的管理合伙人。他还说，“不管是要数据库还是要入口，通常人们着重于技术需要来启动一个知识管理项目的。但是，问题的关键却在于人和过程”。首席信息官们专注于技术是自然的，很多供应商也乐于销售所谓的现成KM系统为他们效劳。然而，正如罗西以及无数同伴所认识到的，没有“一刀切（cookie-cutter）”的方式来应用知识管理的。对于知识的含义以及如何对其进行收集、归类和知识对于雇员的可利用性，每个组织和公司都有自己独特的界定。对一家公司奏效的（知识管理）未必能为另一家效劳，因为组织知识具有很强的主体性，会因主体不同而不同。根据Nir的说法，“一刀切”（one-size-fits-all）的心理，加上重视技术胜于重视人员和过程的趋势，使得知识管理能带来的真正好处晦暗不明了。这无助于我们认识到知识管理在不同的组织意味着不同的东西——经常涉及到不同种类的技术。就技术而言，知识管理（KM）经常囊括了一些与客户关系管理（CRM）和销售自动化（sales-forceautomation）相同的领域，后两者都在收集信息试图增加效率和提高服务质量。由于知识管理通常需要变更工作模式，因而它也同变革管理和人力资源有些交叉。许多知识管理实践努力的制擎点（stickingpoint）在于：被认为对组织有价值的知识经常是与个人的经验、态度和行为紧密联系在一起。例如，使一个销售人员比另一个销售人员业绩更好的东西可能只是他个人的关系名录。由于大多数的销售员是厌恶与人分享任何内部客户信息的，组织必须为他们提供如此做的动力，例如给他们提供补偿或者鼓励他们亲密地协作销售而不是单打独斗。这就是为什么专注于人和过程是如此之重要。广义地看，知识管理是组织从智力资产中萃取价值的过程。为了使知识管理行动闪亮登场，首先，执行官必须评估组织是否对知识管理有战略性需求。然后，有必要确定处理组织知识的当前程序是否有效和组织文化是否对程序变革有所准备。一旦执行官解决了这些问题，首席信息官就能对现有的技术基础设施做出评价，从而确定它们能否满足知识管理系统的需要，或者说是否需要新的系统。第一步：询问“为什么”通向成功知识管理项目的第一步就是仔细审视组织，确定战略性业务需求。如果知识管理与商业目的相左，那么组织很可能是以一个占据服务器空间但没有任何真实效果或投资回报（ROI）的昂贵系统而宣告结束。遗憾的是，这第一步恰是许多组织未能付诸实施的。在展览委员会（TheConferenceBoard）的一项新近研究中，有82%的参会公司表明在实施知识管理项目，但是仅有其中的15%公司能说其项目有具体明确的、陈述性目标。很多公司经常把对知识管理的需求与某个事件联系在一起。例如，在合并过程中，关于智力资产、流程和潜在协作的信息就应该被收集以供新组织利用。一些人同样视临时性歇业为考虑知识管理的好时机。但是，吉恩·赖特（GeneWright），Born咨询公司的制造业咨询主管，Born是一家总部设在明尼阿波利斯（Minneapolis）的技术咨询公司，他说公司不应该等待有分量的剧变。“当你搜寻和注意到一个冗余过程或一个重复性低效率实例（在这里，你意识到你耗费了全部的时间搜寻在线信息而不是与你的客户或用户进行信息交流）的时候，那就是考虑知识管理的大好时机”，吉恩·赖特说，“那是你触及痛苦点的时候，当你意识到能把事情做得更好的时候”。IceMiller是美国印第安纳波利斯市（Indianapolis）的一家律师事务所，BradSidwell是IceMiller的首席信息官。对他来说，在一次与一位可能的潜在客户会面过程中，对知识管理的需求明显到了痛苦的地步，因为那个客户想知道这家事务所是否曾经与它的任何一个竞争对手合作过，如果合作过的话，合作过什么种类的工作。Sidwell说：“我发现我们没有任何与对手合作的线索可寻。”为了上马知识管理项目，Sidwell界定了他想要收集和组织的数据的范围，即关于过去和现有客户的信息，还有为这些客户做了什么工作，以及客户的法律偏好等方面的信息。每个律师的个人知识和专家意见必须被聚集和储存，以便其他人接触利用。Sidwell选择了InterfaceSoftware公司一种名叫InterAction的产品，帮助建立收集客户信息的数据库。Sidwell说，从技术立场来看，这个项目是成功的，尽管他承认公司仍在尽力激励律师们把个人拥有的关于旧客户的知识奉献出来（律师们更愿意献出关于新客户的信息）。SkipBoettger，是美国马萨诸塞州尼德汉姆（Needham,Mass.）的一家软件公司PTC全球服务部的首席知识设计师（chiefknowledgearchitect），他说，通过采取一种前摄的方式来达成知识管理，Sidwell的公司居少数之列。通常，撼动某个公司去理解知识管理的商业好处是要以某种灾难为代价的。“要么降低边际利润，要么出现超支，得到首席执行长官的注意总要耗费很多”，Boettger说，“但是，对一个企业来说，要认识到能够改进收集和组织知识的整个过程是无须多费周折的。关键是你必须专注于业务需求，不管它是你想要解决的一个难题还是你想要加以改进的一个过程。”一旦公司确定了业务需求，他们就能对想要管理的智力资产的种类和范围有所把握。然后，他们就能确定知识管理将如何影响员工的工作程序，贝特格（Boettger）说，这是继续前进的一个实质性环节。第二步：说明和陈述执行官们如何将知识管理引入公司（还有，那些执行官们如何帮助雇员适应工作程序的变化），能成就或毁灭这个项目。“知识管理不是一个针对系统的解决方案，而是一个针对人的解决方案”，KTP公司的Nir说，“它是整个组织层面的分享，而不是仅局限于知识本身的分享。”保罗·麦克恩（PaulMcKeon）是凯旋先驱公司的一位前合伙人和首席电子商务官员，这是一家总部设在纽约的公关顾问公司。2000年春季，当保罗·麦克恩计划他们公司新知识管理系统的首次展示时，他深知，改变人员的日常工作程序和文化以植入相关知识共享将是一场挑战。当时，凯旋先驱正经历着很高的人员流动率。麦克恩和其他执行官们意识到，在每次有雇员离职的时候，不可胜数的专门技能和知识溜出大门。麦克恩（ChamberEdit的现任总裁，该公司为商会提供入口软件）说：“在一个专业性服务商业里，你所有的投资都是在人身上。”凯旋先驱的知识系统共有三部分，它们都需要每一个雇员的参与。这三个部分包括：一个资料管理系统，分类管理着那些以前存放在公司29个办事处服务器和硬盘上的文件资料；一个专家数据库，包含一份雇员名录，上面列举了雇员的传记和照片，专长领域，以及客户经验；还有一个客户数据库，列举了过去的和现有的客户，以及公司为他们所做的工作。麦克恩没有留下机会让员工逐渐地去了解贡献信息的过程，而是拿凯旋先驱工作场所的一批惯例开刀，发动了一场运动，且类似于为赢得一位新客户公司加速运转时所做的一切。在凯旋先驱授予称号的所谓“重新启动周（RebootWeek）”期间，麦克恩通过网络视频和电话会议教授员工如何使用新系统。雇员们花费了一周时间仔细查看文件、资料和电子邮件，把所有相关信息输入资料数据库，还创建和更新了他们自己在雇员名录里的个人页面。“重新启动周”帮助员工们战胜了分享客户信息的踌躇。为了巩固这条喜讯，麦克恩把分享强制化了，每个员工对KM系统的贡献已经成了他们绩效考核的一部分。第三步：为工作挑选正确工具在知识管理尝试开始之初，公司或首席信息官易犯的最大错误之一就是变得失去了技术自制力。依照Born公司赖特的说法，“如果知识管理仅诉诸于IT，则铁定要失败。首席信息官的任务在于确保知识管理尝试的技术端所做的正是公司需要它做的。”在位于华盛顿特区（Washington,D.C.）的美国联邦公路管理局（FHWA）实施知识管理系统的计划之前，官员们检查了他们的技术就意识到了需要新的东西。FHWA的首席知识官迈克·博尔克（MikeBurk）说，FHWA起初的运行平台是Oracle公司的，它适合于数据库管理工作，但在处理那种针对组织的非结构性研究型数据方面就有些逊色。FHWA的员工起初是在Novell的GroupWise系统内工作，他们大多数的事情是通过电子邮件完成的。博尔克了解到虽然这些员工不会经常监视网站获得新的信息更新，但是他们确实会定期查看电子邮箱。他与FHWA的首席信息官合作，将现有的基于Oracle的系统和代理服务器网站链接起来；他们设置了自动邮件更新，无论何时只要有新信息放入网站的知识库，员工就会得到通知。贝恩公司在芝加哥的知识管理业务负责人MarkHorwitch评价，博尔克的做法是不多见的。“知识管理的危险在于多数公司没有对主要问题思考清楚就跳进来”，Horwitch说，“注意你成功所需的流程和信息需求。究竟是解决方案实在是个复杂的IT工具呢，或者仅是你未能充分利用已拥有的工具？如果你从上至下地看，一切将容易和便宜得多。”除了从上至下的视角之外，组织还需要选择知识管理工具，这些工具应当是员工工作方式的补充，而不能使他们分心。在海军战争大学的演习中，参加者未能接触到他们用得舒适的工具，例如微软公司的网络会议系统（NetMeetin