人力招聘培训课件

招聘面试技巧培训招聘流程规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程招聘流程图收集招聘需求分析招聘需求(核定招聘条件)人才市场网络招聘报刊\报纸招聘内部招聘员工介绍员工转职员工提升旅游学校招聘实习生收集/筛选应聘资料备用资料拒绝/储存到人才库人力资源部安排面试不合要求符合要求4级以下存6个月4级以上存入人才简历库留作备用推荐部门拒绝单个面试集体面试(实习生等)不合要求符合要求暂不合适求出工作变动单推荐其他部门拒绝符合要求不合要求人才简历库选择招聘渠道猎头招聘背景调查总经理审批通知到岗时间完善入职手续进入人事管理系统进入试用阶段临时/租用/外包1、顺序性面试收到简历以后，首先由部门里职位较低的人初选一遍，然后面试。合格的面试者推荐给上一级，最后由老板柏板。这样从低到高的面试就是顺序性的面试。优点：早些去除不合格的人选，节省领导的时间。缺点：职位低的人对职位的理解可能有误差。顺序性面试适用于应聘人员非常多的时候。2、系列化面试不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部门看了以后，最后商议做出是否录用的决定。比如应聘销售员职位，由人力资源部根据销售经理提供的能力需求先面试一遍，再把筛选出来的人交给销售部门的经理去面试。因为候选人将来要与其他相关的部门打交道，如市场、售前技术支持，所以要请市场部的人来看一下，再请售前支持部的人面试一下。优点：可以覆盖不同的层面，不易有偏见。缺点：容易造成拖延。系列化面试适用于要求团队沟通特别好的职位。3、小组面试就是一组经理同时或轮流面试一个人，然后小组决定录不录用他。优点：从多方位考核，节省时间，不容易错过一些话题。缺点：对候选人压力太大。适用于招聘管理人员和需要承受压力的职位不宜用于面试应届大学生类型挑选方式优点缺点适用顺序性面试由部门里职位比较低的人做第一级筛选，按照职位顺序层层面试能早点去除不合格的人选，节省老板的时间职位比较低的人对这个职位本身理解会有误差，他不一定清楚老板要招什么样的人有很多候选人来应聘，不愁找不到合适的人才时系列化面试许多部门一块儿做决定，一个系列一个系列地往下推进容易覆盖不同的层面，不易有偏见花费时间比较多，同时可能影响各部门的正常工作要求团队沟通特别好的职位适用小组面试一组经理同时面试一个人，然后小组决定录不录用他节省时间，不容易错过一些关键性的考察候选人压力太大，过于紧张，不利于充分表现出自己的优点适于招聘管理、销售、市场等人员，因为他以后工作会遇到这种场景面试流程面试六步法①②③⑤⑥④回顾工作描述，了解任职要求采用工作分析问卷，设计面试大纲工作分析提问这个职位的工作职责要求是什么？任此职者有什么必要的要求？任此职者最好有哪些要求？哪些可以在工作中得到发展？任此职者表现一般的员工具有哪些特点？任此职者表现出色员工需要哪些特需要求？KnowledgeSkillsAbilitiesOther如果你不知道自己要寻找什么，那你就不可能找到你的目标。个人准备浏览简历和申请书浏览或设计面试问题，对每个成功要素/技能至少选一个问题来问。环境准备避免可能的打扰安排好房间，对求职者不造成威胁不要让求职者等待使面试的场地尽可能舒适、安静－在浏览简历时，你会发现一些不太明确的地方，记录下来，在面试计划中写出这些疑点。一般来讲，面试的询问就从这些疑点开始：职业目标或职位以及兴趣：与招聘职位一致吗？教育经历求职者是否达到工作所需学历要求？求职者是否有工作所需的经验？他/她有没有达到主管级别的程度？他们的教育和工作经历对于这份工作来说是不是过于优秀了？教育和工作经历与这份工作是否相关？求职者学历的不足是否能够由经验来填补？需要多少培训才能让求职者达到所需经验的要求？大专/中专学校所开设的课程是否能够满足工作所需的教育水平？最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是学士或硕士博士？任职记录为什么频繁变换工作追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的说法，来判断公司能不能满足他。有无降职记录通过承担工作项目时间的长短来判断其最不喜爱的工作晋升和薪酬的涨幅是否合乎逻辑最后一次工作的受聘时间和每次工作平均受聘时间。头衔与工作职责相符吗？工作的报酬合理吗？离职原因（离开其他工作的理由相似吗？）过去的工作经验与招聘职位相关吗？工作经历反映了合理的职业生涯发展吗？工作经历中有没有缺口。－申请表简历优点直截了当结构完整限制了不必要的内容易于评估开放式，有助创新可以强调个人的内容允许申请人点缀自己费用较小，容易做到缺点封闭式，限制创造性制定与分发费用昂贵允许申请人略去一些内容可以添油加醋难以评估－开场白－－让求职者感到轻松自在与求职者问好微笑表现友好和欢迎（握手）用眼神交流语调诚恳，表现有兴趣的肢体语言做简短交流一般性话题：交通、天气、或简历上有趣的事介绍面试结构/过程1、面试官职位/背景2、你想了解求职者3、你要记笔记4、你要向求职者介绍应聘职位5、面试时间长短“那我们现在开始了。你知道，你是在应聘XX职位。我想在接下来的XX分钟里尽可能多的了解你所掌握的技能。面试结束前，我会向你介绍这份工作，你也可以提出你的问题。我会在面试过程中作些记录，这样可以帮助我回忆你的具体情况。好吗？我们就先从－－－开始。”面试程序介绍示例有效的语言技巧提问综合性/开放性问题，并保持80/20的交谈比例。面试过程中以应聘者姓名来称呼对方。跟随面试导向，但也要注意灵活性，防止机械化面试。使用“概括性探测、概括性推进”帮助较健谈的应征者聚焦到中心问题……有效的非语言技巧时常微笑，即使没有任何有趣的事发生。注意脸部的生动性，保持视线接触，眼眉是关键部位。使用不同的身体姿态来显示你的兴趣和热情……提示社会招聘请详细描述一下你在原公司组织架构中的位置。请描述一下常规情况下你每天、每周、每月关注的工作重点。请补充校园招聘请详细介绍一下你的毕业设计课题完成情况在学校有无参加社团活动，有无担任干部？有无长时间坚持的锻炼方式？请补充－冰山原则内在形式（无意识层面）深入探问/行为性陈述态度，个性，醒悟能力经验履历（30％）自我评价/自我观点（10％）有意识层面行为面试是指通过面试者过去的行为来判断他将来可能的表现。最能预测未来工作行为的是具有特点的过去行为：•在相同的环境中行为•新近的行为•长期而稳定的行为—STAR方法是衡量问题是否有价值的标准。STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是：S：情景T：目标R：结果A：行动STAR方法—S当时的环境如何？你是如何发现这一问题的？是什么使这一问题引起了你的兴趣？Situation情景T你要解决什么问题（完成什么任务）？你想怎样让客人满意？Target目标A你实际做了哪些事？你做了哪些最有效的事？你遇到了哪些障碍？Action行动R接下来发生了什么？结果怎样？你的上司对此有何看法？Result结果—练习我在学校上过人力资源管理的课程经验自我评估行为描述我在大学里最喜欢的课程是心理学我是用电话工作来接送订单。我在前一份工作中，上过夜班我必须处理一些十分荒谬的要求旺季时，我们客房人手不够，会请求别的部门来帮忙。√√√√√√序号123456—问话技巧修改面试开始以后，要系统化地探寻问题的答案，对现有的问题可以进行修改。比如问一个问题，候选人没听明白，你可以说：“对不起，可能我没说清楚，我问的是这个问题，我换一种方式问你。”直到他理解为止，这叫修改。重述如果他没有听明白，还可以重述：“我刚才可能没说清楚，我再说一遍我的问题，我希望你讲一下在处理客人投诉中，你具体做了些什么事情。”这叫重述。—问话技巧跳过然后还可以把问题跳过去。有的候选人面试的经验少，他会非常紧张，尤其发现主考官很专业，有些人会局促不安，说不出话来，这时候你就可以跳过去，可以说：“没关系，这个问题咱们先放在这儿，不用管它。那你对那件事怎么看呢？”就跳过去了，但要特别注意，如果是一个非常关键的围度，绕多少圈也得拉回到这个问题上来，不能放弃。发展还有一种问法叫发展，就是把问题引申出去，可以这样问：“你觉得你过去在公司里跟你的团队沟通怎么样？”他肯定只能说“好，我和他们沟通很好”。你可以借机把这个问题发展一下：“能不能给我举个实际的例子说明一下？”这样问出他那个STAR。—“谎言”？“事实”？事实：用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致谎言：很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我（我是最好的之一）语言流畅，但象背书—介绍：描述工作/介绍公司、部门宣传：对公司进行真实的描述告知最终录用的步骤和日程安排告知报酬、发展机会和公司相关福利等（谈钱不伤感情）结束面试：保持和睦表示你对候选人提供的信息很感兴趣对候选人愿意花时间来面试表示感谢提供候选人时间做决定重承诺，及时跟进只记录工作所需的相关具体行为只记录应征者所说的内容，而非你认为他们说的内容，要保持记录的客观性。记录应是系统化且详细的，不要只记录你认为重要的内容。把记录放在应聘者视线之外。做记录的窍门/记录行为观察技巧观察过于泛化，没有落实到具体行为上给候选人贴标签评价而非描述行为×行为－描述情景中具体事情及在面试中所作所为。问自己，是否他人会确信你的观察。√尽可能及时地记录应聘者的反应。将应聘者的反应与工作所需行为联系起来。重点关注在每个情景下应聘者确切的行为。考虑行为发生的时间性和频率性：越靠近当前的行为，越能够准确预测将来的工作表现。在评价候选人时应果断而有立场。确信任何评论都是基于观察而客观得到的，不能凭主观印象或其他偏见来歧视某些特定的候选人。不要给候选人贴标签或随意下评论。三次原则填写评估表的方法结束面试允许候选人有足够的时间问问题提供给候选人关于职业的基本描述说明下一步的程序和大概时间感谢候选人完成笔记在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保证对前一个候选人的评价完整不要轻易许诺不能确认的事情不要轻易许诺你不确认的事！！！一次好的面试=充分准备+好的提问+仔细倾听+准确记录+评估（+测试+取证）也就是说评估结束之后面试才是一场有价值、比较准确的面试，再加上测试，再加上取证（背景调查）才算完成。面试结束总结“在超过三分之一的案例中，应聘者选择何家公司，其中招募者是主要的原因。”在面试前没有准备好没有阅读简历没有自我介绍面试官在企业里的头衔过于结构化或非结构化的面试进行一些不相关的或有压力性的提问。不能对应聘职务作明确的叙述。在交谈中滔滔不绝语言不够流利没有及时地跟上谈话的内容。令人反感的面试官表现面试结束总结收集集中的，与工作相关的信息做完整的有关行为表现的记录做客观的，准确的评估非常有价值，相对准确的面试结构化面试的步骤及技巧结构化面试准备性面试只集中问和工作最有关的教育和经验“指导”候选人阐述和工作最相关的教育情况谈到以往工作时，多问当时的意愿，而非只问技能行为表现面试问“引导性”问题适当“探寻”总是“跟踪”获得关于行为表现的信息专业的面试技巧问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示有效的面试技巧行为表现问题的种类引导探寻总结直截了当理论性的问能获得行为表现的问题行为性问题着眼于事实而非虚构行为性问题帮助收集过去的工作表现引导12探寻引导就是怎么样问话。如：“请你描述一个跟客户打交道的例子好吗？”这是引导候选人往客户关系方面进行谈话。探寻就是继续追问。应聘者说了一段话以后，如果你觉得不够完全、不够清楚，可以追问：“结果怎么样？后来发生什么事情？”所谓行为性的问题，是着眼于事实而不是虚构，是应聘者过去做过、说过的事实，行为性问题帮助你收集候选人过去的工作表现的信念。那么应该怎样问？问能获得行为表现的问题3总结4直