松下物资和信息流程图研修

2005年10月21日2006年8月中文版生产革新本部生产工程革新中心PC制造强化中心物资与信息流程图书写方法(Ver.1.0)讲师简介钱宏峰北京东方神通专业人才培训有限公司高级培训讲师。高级职业经理人、企业培训师、高级人力资源师、国家级质量管理诊断师、日本产业训练协会认证TWI讲师。北京科技大学工程硕士。曾经在北京·松下彩色显象管有限公司（松下在华第一家合资企业）就职20年，担任部门经理和总监。其中13年现场管理经验，10年专业培训工作经历。与同事合著的《员工培训教材-实施》获国家人事科研成果三等奖，与同事合著的《利用EHR，有效提升企业效率》一文，获得中国管理科学学会“21世纪中国创新与发展的理论和实践”优秀论文一等奖，并被中央文献出版社收入《中国创新与发展研究文库》一书。讲师简介多年来，一直致力于教育培训领域的研究和探索，具有丰富的企业管理和培训经验，擅长生产管理、品质管理、效率改善、中高层管理类课程的讲授。主讲课程包括：《MTP—管理研修教程》、《TWI—部下指导实践》、《目标管理》、《精益制造》、《一线班组长实务》、《5S/6S实战》、《问题意识与现场改善》、《品质管理与QC七工具》、《培养部下的OJT法》、《工厂效率改善和IE手法》。讲师简介多年来，一直致力于教育培训领域的研究和探索，具有丰富的企业管理和培训经验，擅长中高层管理、生产管理、品质管理、效率改善类课程的讲授。设计和实施过超过百家企业的咨询和培训：北京奔驰汽车有限公司、索尼·爱立信移动通讯公司、三洋能源(北京)有限公司、永旺集团（日本第一大商业连锁）、西铁城（中国）钟表公司、北京村田电子有限公司、上海住金物产有限公司、韩国晓星（南通）公司、联想集团北京工厂、北京第一机床厂、北京797华音电子有限公司、中国国电集团、中冶恒通冷轧技术有限公司、山东兖矿集团、唐山钢铁公司、唐山三友集团、南京华赛吸气剂公司、四川石峡水电站、成都神钢建设机械有限公司、杭州神钢建设机械有限公司、北京科技大学MBA班、中国企业联合会职业经理人高级研修班、辽宁鞍山国家高新技术创业服务中心……具有丰富的现场培训经验和案例积累，理论与实战相结合，培训内容具有很强的实战性。进一步单元式生产革新本次的培训要点物资和信息流程图完成品库存半成品库存零部件库存ＰＵＬＬ出库・构建JIT供給机制每天全机种生产组装（单元式改进・一个流生产）最快的生产制造（PULL型生产）：工厂全体运作使库存量最小化・库存（工序等待）可视化、防止过量生产源泉小批量生产、不超过十分钟的机种切换、最经济的生产制造（強化现场力）：围绕制定标准改善循环人（作业）设备材料利用标准作业票合票来改善使用量最小产品质量损耗最小・如何推进浪费的「可视化」可操动率100%（小停止、故障、机种切换时间、不良产品）一个流生产今日的内容内容目录―Ⅱ：物资和信息流程图的位置・作用内容目录―Ⅲ：物资和信息流程图（全体）的书写方法内容目录―Ⅳ：物资和信息流程图(单元)的书写方法内容目录―Ⅰ：前言内容目录―Ⅱ：物资和信息流程图的位置・作用内容目录―Ⅲ：物资和信息流程图（全体）的书写方法内容目录―Ⅳ：物资和信息流程图(单元)的书写方法内容目录―Ⅰ：前言今日的内容市场上也有教科书出售「物资和信息流程图」・进一步单元化生产革新中，目的是为发现滞留、抽出课题、缩短L/T时间、提高改善活动水平。・制造课题「可视化」。①对象是顾客～供应商②一部分最适合到全体最适合③与工厂的方向一致（高层的想法）・为了「工序构成一目了然，让JIT进化」在丰田被使用。・1988年丰田社外自主研时在现场布局图上记入物流和信息流程,不容易理解・1990年统一成现在的「物流和信息流程图」的书写方法・1992年公司内部展开前言书写物资和信息流程图的长处■在事业场革新活动成员的看法（实际作成人员的看法）○工场长说「与市场销售进行同期生产制造」、○工场员工的意识变成「只生产顾客需要的产品」例：从「这月生产多少台」变为「这月能卖出多少台？」「只有语言」→用「图（目标）」来表现、例：制造Ｌ／Ｔ的大半为物资滞留根据顾客订货进行生产指示、即贩卖的营业业务预测○仅用这1张就能说明制造的全体情况（作为部门／个人因为机会好而获胜的解释也变得不能成立了）具体的活动课题变得可视化○在明确物资和信息流程的「频度和新鲜度」情况下为生产制造全体没有停滞，通顺流畅而抓住重点。○现在没能看见的/未曾看到的变得可以看见了○各部门员工在同一水平的现状认识条件下变得可以进行讨论「物资与信息流程图」事例（与汽车相关）顾客物流仓库（約5日量）生産指示月4回ＩＳＰ决定日程计划生产管理生産指令购买生产指示部材発注指示材料定货指示完成日程ＷＣ计划月1回月4回月２回Ｎ＋２日制造１T制造２T完成日程ＷＣ计划月2回月2回月2回月2回月4回送货计划作成订货单据（５日）PAS社预计预计进货指示进货指示确定供货每天送货指示每天登录供货月1回３个月４～８次/日进货1回/日２２：００出発上午１：００到（分散搬入）1)组装每人的生产效率一个流试作的结果1250台/日→1360台/日2)组装工序间半成品〃600台→20台3)实装工序半成品现状7.3日目标3日左右？4)反映定货信息的生产计划贩卖计划的变更多WC计划无视向前集中生产5)生产线/生产线太长组装工序－异音检查box6)实装工序的切换时间切替约100分57分可能是计划外7)实装工序的批量生产极小批量，不汇总生产大批量汇总生产机器实装ＭＭＣＤ-1机器实装ＭＭＣＤ-2机器实装ＭＭＣＤ-3机器实装MV2-C画像检查１画像检查２修正・外观检查实装完的半成品手挿入フラクサ塗布ＤＩＰ修正基板组装完半成品アキシャルラジアル粘结Ａ面实装完承半成品Ｂ面实装完承半成品Ｂ面実装投入等待Ａ面実装の投入等待配件仓库部件仓库（工厂内）组装1组装2组装3检查前半成品异常检查完成品组装前半成品投入ルール（計画）工事中（MMCD-1直結计划)实装工序（４班２交1440分/日）完成基板組立（１シフト＊＊＊分／日）１便／日零部件库存約＊＊日量半成品２１００台（１．６日分）実装完在庫＊＊＊台（１．２日分）完成基板在庫台０．７日分）切替は１０分程度ＤＩＰは批量汇总生产DIP前停滞＊自由拿出半成品４３５４台（３．３日量）工序内办成品（約００台）检查前库存（０台）切替９９分约２／３是计划外作业改变必要以上库存基于ＷＣ计划汇总生产实装计划作成工数＊＊Ｈ／日部品消費（ディスパッチ計画）とＷＣ計画が乖離？装箱・检查？？？台（３个台子）＊＊台（１０个台子）＊＊台（１个台子）０台（０ラック）０台（０个台子）０台（０个台子）０台（０个台子）０台（０ラック）０台（０ラック）０台（０ラック）１５００台（１０ラック）检查修正（１＊＊＊分／日）実装日程ＷＣ計画（５日）实装日程实行计划（７日）４５０台（３个台子）１３２６台（１３个台子）５１０台（５个台子）１３２６台（１３ラック）工程内＊＊＊台９１８台（９个台子）配套元件库存約＊＊日量完成品库存（发货前）工序内半成品→用一个流削减基板日程ＷＣ计划出荷日程ＷＣ计划ＷＣ的指示平均分5天每天计划自动定货实装部件生产日前3天进货出荷日－Ｌ／Ｔ（１日）出货出荷日－Ｌ／Ｔ（３日）发货日－Ｌ／Ｔ（７日）信息流物资流2次／天控制箱「物资与信息流程图」事例（在研修时作成）②生产线分配要注意材料用尽→●材料供给频度管理规范化,分配作业标准化③作业线太长浪费多→改善材料配置,作业配置①标准作业不足,循环时间由作业人员决定规则化,教育,导入计时器检查工序与前工序不平衡◇生产机种数：种类◇作业者人数，工作性质◇生产数170台／月18名1次交替◇实际工作周期时间＝秒①:台／月1次工作时间＝428分②:台／月◇生产必要数＝250台／天（）③:台／月节奏＝102.7秒在库量［台］［天］内制品实际加工时间各工程间的未完成品数量［15个］0.5天分配膳2个材料堆场检查包装［次／天］［点］改善目标人员▲9人半成品▲7个材料仓库材料堆场印刷机冷凝器制作模型次品17号控制箱材料堆场材料堆场材料堆场材料堆场17号控制箱前线仓库完成品堆场［次／天］［点］［台］［天］内容目录―Ⅱ：物资和信息流程图的位置・作用内容目录―Ⅲ：物资和信息流程图（全体）的书写方法内容目录―Ⅳ：物资和信息流程图(单元)的书写方法内容目录―Ⅰ：前言今日的内容｢物资与信息流程图｣作成目标为了将SCM轴中的生产制造革新活动从部分最佳变为全体最佳的活动，紧密联系经营成果。对象范围：SCM轴全体顾客～供应商＜理由＞传统的配合：以部分最佳难以与经营成果相互关联在分工体制下，只能配合自己可见的范围通过对SCM轴全体（买卖）流程进行可视化和共有化，使配合成员的视线方向保持一致・对现状中物资与信息的停滞、滞留和中断进行可视化・对期望目标进行可视化・与相关部门实现共有化现状：需要改变什么？目标：改变成什么样？「物资和信息流程图」「物资和信息流程图」活动日程（经营课题是什么？）顾客视点经营视点课题展开（深入实践活动）顾客的要求：交货期短没有库存：（ＣＣＭ・资金流动顺畅）进一步单元化生产中物资和信息流程图的位置怎样改变？汇总生产制库存、Ｌ／Ｔ等每天生产制库存减半的生产两方都实现顾客视点经营视点与其他公司的比较命題可视化・共有化可视化・共有化改变什么？工厂库存削減的重点课题以小时为单位的Pull型生产□明确改变整个工厂的状态与课题对市场的变动，以小批次加速物资的流动，以小的库存实现有机动力的生产以大的库存应对市场的变动和汇总生产目标状态“汇总生产”、“汇总进货”现状工厂マーケティング本部营销本部供应商源泉安装组装产品仓库本公司材料仓库お客様客户生产计划週単位のデマンド按周提供需求信息「まとめ生产」「集中生产」「まとめ納入」「集中进货」１８００億円1800亿日元１３８０億円1380亿日元１８７０億円1870亿日元2004年度预计工厂前線仓库（10箇所）前方仓库（10处）供应商源泉・安装组装产品仓库VMIorCISお客様客户生产计划週単位のデマンド按周提供需求信息日単位のデマンド每天的需求１Hr１Hr１Hr１Hr２Hr平准化１Hr１Hr确定生产(天）・人员计划・准备零件生产计划月単位の受注予測・设备计划・准备关键零件２Hr＊＊億円＊＊亿日元＊＊億円＊＊亿日元＊＊億円＊＊亿日元预计每月的订货量「物资与信息流程图」事例（2004年现状版）顾客物流倉庫（約5日分）生産指示月4回ＩＳＰ决定日程计划生产管理生産指令购买生产指示部材発注指示材料定货指示完成日程ＷＣ计划月1回月4回月２回Ｎ＋２日制造１T制造２T完成日程ＷＣ计划月2回月2回月2回月2回月4回送货计划作成発注伝票（５日）PAS社内示内示进货指示进货指示确定供货日々送品指示每天登记供货月1回３ヶ月分４～８回/日进货1回/日２２：００出発午前１：００着（分散搬入）１）组装每人的生产效率一个流试作的结果１２５０台／日→１３６０台／日２）组装工序间半成品〃６００台→２０台３）实装工序中途现状７．３日目标３日左右？４）定货信息指定生产计划贩卖计划的变更多ＷＣ计划无视向前集中生产５）生产线／生产线太长组装工序－异音检查ｂｏｘ６）实装工序的切换时间切替约１００分57分可能是计划外７）实装工序的批量生产极小批量，不汇总生产大批量汇总生产机器实装ＭＭＣＤ-1机器实装ＭＭＣＤ-2机器实装ＭＭＣＤ-3机器实装MV2-C画像検査１画像検査２修正・外観検査実装完の仕掛品手挿入フラクサ塗布ＤＩＰ修正基板组装完半成品アキシャルラジアル接着Ａ面実装済仕掛品Ｂ面実装済仕掛品Ｂ面実装の投入待ちＡ面実装の投入待ち配件仓库部件仓库（工厂内）组装１组装２组装３检查前半成品異音検査完成品组装前半成品投入ルール（計画）工事中（MMCD-1に直結する計画）实装工序（４班２交１４４０分／日）完成基板組立（１シフト＊＊＊分／日）１便／日部品在庫約＊＊日分仕掛品２１００台（１．６日分）実装完在庫＊＊＊台（１．２日分）完成基板在庫台０．７日分）切替は１０分程度ＤＩＰはロットをまとめて生産ＤＩＰ前停滞＊自由に持ち出