人力资源一级-第二章招聘与配置

CH2招聘与配置在一个需要许多「知识工作者」的企业，人才的取得是非常重要的与一般软件工程师相比，最优秀的工程师能写出十倍可用的程序代码，他们开发产品创造超过五倍的利润。约翰.钱伯斯,主席&CEOCiscoSystems关键人才的留置是企业基业常青的基石「失去最优秀的20位人才，微软就不再是个重要的公司」比尔.盖茨前主席&CEOMicrosoft第一节岗位胜任特征模型的构建与应用第二节人事测评技术的应用第三节企业招聘规划与人才选拔第四节人力资源流动管理第一节岗位胜任特征模型的构建与应用第二节人事测评技术的应用第三节企业招聘规划与人才选拔第四节人力资源流动管理第三节企业招聘规划与人才选拔知识要求•制定招聘规划的原则•招聘规划的分工与协作一、制定招聘规划的原则•充分考虑内部、外部环境的变化•确保单位员工的合理使用组织内部员工的开发与管理•组织和员工共同长期受益二、招聘规划的分工与协作•高级管理层•部门经理•人力资源部门能力要求•企业人员的招聘环境分析•企业吸引人才的因素分析•企业吸引人才的其他途径和方法•人才选拔的程序和方法招聘外部环境分析•技术的变化•产品/服务市场状况分析•劳动力市场•竞争对手招聘内部环境分析•组织战略•岗位性质•组织内部的政策与实践传说中的三大定律之20C西方文化中最杰出的三大发现•彼得原理•帕金森定律•墨菲定律一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。在层级组织里，每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人，迟早都将有同样的遭遇。克瑞斯·阿吉里斯(ChrisArgyris）1923年——•阿吉里斯认为：组织中的个体作为健康的有机体，在人的个性方面，如同婴儿成长为成人一样，都不可避免地要经历从不成熟到成熟的发展过程。然而，这种成熟过程，会被组织不客气地打断。凡是正式组织，都会阻碍个性的成熟。因此，组织理论的一个重大课题，就是找出这种冲突的解决方案。•阿吉里斯认为，人的个性，均会经过一个由“不成熟”到“成熟”的发展过程。人自身的成长，是要不断走向成熟。人的成熟是有轨迹可寻的，这种轨迹表现在以下七个方面：①从婴儿的被动状态，发展到成人的主动状态。②从婴儿的依赖他人，发展到成人的相对独立。③从婴儿的有限行为方式，发展到成人的多种多样行为方式。④从婴儿的多变、肤浅、注意力分散、兴趣快速转移，发展到成人的相对持久、专注、精力集中、兴趣稳定。⑤从婴儿时期在家庭或社会上的从属地位，发展到成人与他人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位。⑥从婴儿时期的只顾及眼前，发展到成人时期的长远谋划。⑦从婴儿的缺乏自觉，发展到成人的自觉自制。企业吸引人才的因素分析•良好的组织文化•增强员工工作岗位的成就感•赋予更多、更大的责任和权限•提高岗位的稳定性和安全感•保持工作、学习与生活的平衡企业吸引人才得其他途径和方法•向应聘者介绍企业的真实信息•利用廉价的“广告”机会•与职业中介机构保持紧密联系•留意建立自己的人际关系网•营造尊重人才的氛围•巧妙地得到候选人的信息人才选拔的程序和方法•筛选申请材料•预备性面试•职业心理测试•公文筐测试•结构化面试•评价中心测试•背景调查第一节岗位胜任特征模型的构建与应用第二节人事测评技术的应用第三节企业招聘规划与人才选拔第四节人力资源流动管理•胜任特征的基本概念•胜任特征模型的分类•胜任特征模型的作用和意义•构建胜任特征模型的基本程序•构建胜任特征模型的方法基于岗位的传统人力资源管理体系缺陷剖析基于岗位的传统人力资源管理是与工业时代相对稳定环境下的大规模生产组织形态相适应的一种静态的刚性管理思维；基于岗位的传统人力资源管理是与工将关注点集中在当前的工作内容，以“事”为中心，忽略了未来的变化，回答了应该做什么？-岗位职责/以及做到什么程度？-绩效标准，但并没有真正回答到底应该怎么做这一最为关键具有决定意义的环节内容。在这种管理体系下尽管也尝试通过诸多职能活动的努力来激发员工的工作主动性和积极性，但光靠态度就能取得高绩效么？基于岗位的传统人力资源管理体系缺陷剖析组织绩效流程绩效部门绩效个人绩效跨部门工作能力岗位胜任能力绩效层次体系组织目标应该做什么？岗位职责体系应该怎么做？难道只凭学历、经验、技能、流程、标准就能取得高绩效么？如果不是那又是什么呢？做到什么程度？绩效标准高绩效=目标+意愿+（知识+技能+经验）那些高学历失败者的经历值得我们深思！基于岗位的传统人力资源管理体系缺陷剖析做到什么程度？高绩效=目标+意愿+（知识+技能+经验）应该做什么？岗位职责体系应该怎么做？难道只凭学历、经验、技能、流程、标准就能取得高绩效么？如果不是那又是什么呢？绩效标准任职资格：最低工作目标达成的技能要素基于岗位的传统人力资源管理体系在其构建逻辑上存在着的致命缺陷显而易见：“它没有清楚的回答，事实上也没有回答如何支持组织高绩效目标达成这一最构建的问题和实现途径，因此造成了以此为基础而架构起来的一系列人力资源管理职能活动的模糊性、粗放性、盲目性、无指向性，从而导致了低效率，同时也是HR经理们困惑与不解的根本原因所在！”人力资源管理的重构任务迫在眉睫！？：那么取得高绩效工作目标的决定性因素又是什么呢？？ACBD团队共性个性个体职业个性是什么？个性是决定人的独特的行为和思想的个人内部的身心系统的动力组织取得高绩效的驱动因素维持基本工作标准要求•技能-例，计算机操作•经验-例，工作5年•知识-例，财务管理知识•价值观-例，奉献组织态度-例，积极主动•社会角色-例，期望成为领导者•自我形象-例，自信或认为自己为某一领域的权威•个性-例，外向喜欢冒险品质-例，诚信正直•内驱力-例，高成就导向社会动机-例，权利欲望表象的潜在的个体素质能力模型素质能力冰山模型构建新型新型人力资源管理体系的前提思考做到什么程度？高绩效=目标+意愿+（知识+技能+经验）+？应该做什么？岗位职责体系应该怎么做？难道只凭学历、经验、技能、流程、标准就能取得高绩效么？如果不是那又是什么呢？绩效标准任职资格+胜任特征最低工作目标达成的技能要素到底是什么促成了个体的高绩效？重构真正内在逻辑的支持组织高绩效目标达成的新型人力资源管理体系首要解决的一个基础问题就是：“辨析出促成个体高绩效达成的核心因素到底是什么？”:寻找促成个体高绩效因素的实践活动员工个体企业存续时间t岗位高绩效驱动因素贡献率c胜任力绩效差效应高绩效业绩取得胜任力驱动因素贡献平稳递增高绩效业绩取得任职资格驱动因素贡献逐步递减驱动因素总贡献率做到什么程度？高绩效=目标+意愿+（知识+技能+经验）+（素质+能力）应该做什么？岗位职责体系应该怎么做？难道只凭学历、经验、技能、流程、标准就能取得高绩效么？如果不是那又是什么呢？绩效标准任职资格+胜任能力最低工作目标达成的技能要素高绩效目标达成的行为要素美国哈佛大学终生荣誉教授国际著名心理学家戴维·麦克里兰（DavidC.McClelland）早在50年代初，通过对那些取得伟大成就和业绩的成功者的大量实证研究，证实了：“传统的性向测验和知识智力测验并不能预测候选人在未来工作中的表现。人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效。”主要特征：•以“事”为中心•注重对人的控制与管理•HR部门被视为最有权力的行政部门前期主要特征：•HR职能定位经常陷入混乱状态，不能明确是以“人”中心还是以“事”为中心来设计开展人力资源管理工作•尽管对人力资源的战略性功能地位有所认知，但更为经常从事的工作是事务性的人事管理工作•HR部门仍被视为人事管理职能部门主要特征：•人力资源管理理念的提升，把“人”视为资本进行管理和利用，前瞻性的进行人力资源规划、继任者计划和员工职业发展规划等人力资本开发与管理工作•认识到人力资本是唯一可以自我创造价值的企业资本低增值高增值人事管理阶段后期主要特征：•以“人”为中心•将人力资源与公司战略紧密结合实施战略性人力资源管理，进行职位设计、绩效管理、薪酬管理、培训管理等职能管理工作•HR部门被视为提供人力资源支持的服务部门素质能力模型为人力资本阶段的人力资源管理提供了坚实的实施基础人力资源管理阶段人力资本管理阶段主要特征：•以“事”为中心•注重对人的控制与管理•HR部门被视为最有权力的行政部门前期主要特征：•HR职能定位经常陷入混乱状态，不能明确是以“人”中心还是以“事”为中心来设计开展人力资源管理工作•尽管对人力资源的战略性功能地位有所认知，但更为经常从事的工作是事务性的人事管理工作•HR部门仍被视为人事管理职能部门主要特征：•人力资源管理理念的提升，把“人”视为资本进行管理和利用，前瞻性的进行人力资源规划、继任者计划和员工职业发展规划等人力资本开发与管理工作•认识到人力资本是唯一可以自我创造价值的企业资本低增值高增值人事管理阶段后期主要特征：•以“人”为中心•将人力资源与公司战略紧密结合实施战略性人力资源管理，进行职位设计、绩效管理、薪酬管理、培训管理等职能管理工作•HR部门被视为提供人力资源支持的服务部门人力资源管理阶段人力资本管理阶段冰山模型知识技能社会角色自我概念特质动机可见的外显的深藏的内隐的冰山模型冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同，表示被挖掘与感知的难易程度不同。向下越深，越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。可观察到的行为(素质)很难测量与比较(潜能)行为小王能很好地工作而且能与别人很好地沟通交流动机小王试图表现得更出色个性小王很外向而且是一个团队的成员社会角色小王是一个下属，他尽量使自己符合角色的要求自我形象小王认为自己应该对这个团队很有贡献性向小王出色的言语推理技能提高了他与别人沟通的能力举例:知识社会角色特质动机自我概念技能难于评价与培养易于评价与培养被发掘和发展的难易什么是胜任力？获得优秀的工作绩效，除了依赖个体的专业知识与技能，更取决于个人的职业个性、工作能力、价值观等深层次的特质。这些可以客观衡量的个人特质统称为：胜任力(Competency)胜任力决定一个人能否胜任某项工作的能力，也决定了某一人在工作或岗位中表现是优秀还是一般。胜任力构成要素行业经验专业教育工作能力价值观个性成就动机态度人力资源管理活动的战略性变革从管理职能向开发职能的转变人力资源规划招聘绩效管理薪资职业发展培训领导能力培养继任计划领导力评估与开发以胜任能力为基础的培训管理活动胜任力评估与发展以胜任能力为基础的宽带薪酬能力与业绩评价基于胜任力的招聘管理与行为面试人员需求的质/量分析以胜任能力为基础的职业发展规划专业序列胜任力模型全员核心胜任力模型领导力模型序列通用胜任力模型1.从人力资源管理向人力资本管理的转变；2.从HR管理职能向开发职能的转变；3.从低附加值的HR活动向高附加值的HR活动转变。实现如下三个方面的转变需要构建起公司的素质能力模型基础管理体系：岗位胜任特征的含义•是对个体和组织的基本要求•能区别优秀和普通•胜任特征是潜在的、深层次的•胜任特征是可以相互比较的•也有可能是针对团队的，甚至企业的岗位胜任特征模型的含义•是一组结构化的胜任特征指标•和胜任特征一致，能区别优秀和普通•是经过深入调查研究和统计分析而来•胜任特征的基本概念•胜任特征模型的分类•胜任特征模型的作用和意义•构建胜任特征模型的基本程序•构建胜任特征模型的方法胜任特征的分类•运用情景不同•主体不同•内涵不同•标准不同(1)元胜任特征：低任务具体性、非公司具体性和非行业具体性的胜任特征。例如读写能力、学习能力、分析能力、创造力、外语和文化知识、感知和操作环境信号与事件的能力、容纳和掌握不确定性的能力、与他人沟通和合作的能力、谈判能力和适应变化的能力等。(2)行业通用胜任特征：低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性的胜任特征。包括：产业结构及其目前发展的知