人力资源中的招聘制定流程

一、如何制定人力资源规划？提示：6个步骤人力资源规划流程⑴提供基本的人力资源信息；（信息准备）⑵预测人力资源的全部需求，(需求预测））⑶清查内部人力资源情况，（供给预测）⑷确定招聘需要（晋升、调岗、空缺）⑸与其他规划相协调，如财务、生产、销售⑹结果评估人力资源规划工作由下列步骤组成：(1)企业发展战略分析。通过分析，了解企业发展战略各阶段目标的实现对人力资源的需求情况及其趋势。(2)企业经营环境分析。通过分析，了解经营环境变化对企业战略目标的影响以及对组织变革与发展的要求、对组织人力资源管理政策调整的要求、对人力资源培训和激励的要求等。(3)企业现有人力资源状况分析。通过分析，了解企业现有人力资源在数量和结构上与企业经营目标和经营计划的配合、协调程度。(4)人力资源供求预测。包括总预测及对其相应结构与数量的预测。(5)总体规划及其各项业务计划的制订与平衡。(6)人力资源规划的实施、评估与控制。二、在行业发展的不同阶段，企业分别采取什么战略？采用什么组织结构？初期：数量扩张战略，直线制、职能制成长期：地区扩张，职能制、事业部制竞争期：纵向整合，事业部制、矩阵制成熟期：多种经营，矩阵结构、战略经营网络提示：四个阶段四种战略三、在企业不同的生命周期，会分别采用什么战略？提示：3个阶段3种战略上升期和高峰期：发展型战略平稳期：稳定型战略低潮期：紧缩型战略四、按战略时间长度如何划分战略类型？分别侧重什么目标？提示：3种类型从战略长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业长期战略偏向于人力资源战略的支持五、如何理解广义和狭义的人力资源规划？狭义：是指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。广义：是指从公司整体发展战略出发，对公司HRM进行系统统筹，是各类人力资源计划的总称，包括战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等。六、如何进行工作设计？以任务为导向：工作专业化以团队／价值为导向：自我管理型团队、业务流程再造以人为导向：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、七、供求预测的技术供给预测方法：马尔可夫分析法、管理人员的接任计划需求预测方法：竞标法和德尔菲法、管理人员预测法；时间序列分析法、移动平均法、指数平滑法1、集体预测法：也称德尔菲法，综合专家意见，适合长期趋势预测。需求分析:5、计算机模拟法4、转换比率法：估计所需关键员工数量，据此估计辅助人员数量。适合短期需求预测。3、劳动定额法：N=W/q（1+R）：W：任务总量；q：定额标准；R：劳动生产率变动系数2、回归分析法：最简单的方法是趋势分析，比较复杂的是计量模型分析法。八、人力资源供求平衡的措施？⑴建立人员数据库提示：四种措施⑵进行战略性人力资源储备⑶制定人员继任计划⑷制作关键人才晋升图九、工作分析的方法有哪几种1、观察分析法：到工作现场进行观察，收集和记录工作内容，进行分析、归纳和总结。⑵缺点：①干扰正常工作；②无法观察特殊事件；③若工作偏重心理活动，成效有限（1）优点：根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解情况（2）缺点：①收集描述性资料，分析性较弱；②需要进行较长时间的资料收集2、工作日志法：工作写实法，岗位人员将工作时间内的所有活动按时间顺序如实记录1）优点：①充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；②避免遗漏，收集详尽数据3、访谈法：面谈法，应用最广泛，形式主要有个别访谈、群体访谈。（2）缺点：①因防谈对象原因造成信息扭曲；②项目繁杂时费时费钱；③占用员工时间1）优点：①完整数据；②员工和管理者沟通；③问话内容有弹性；④方法简单4、问卷调查法：最常用，普遍性问卷（各种职务），特定问卷（特定工作职务）（2）缺点：①很难设计能够收集完整数据的问卷②员工不愿花时间，且很少正确填写（1）优点：①最便宜，且迅速；②容易进行，可同时分析大量员工；③员工有参与感5、关键事件法：关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（2）缺点：①花费大量时间收集、整合、分类资料；②不适合描述日常工作（1）优点：①深入了解工作的动态性；②行为是可观察的，记录的信息应用性强十、岗位分析的5个阶段岗位分析是对某个工作岗位进行全面评价的过程：主要有准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段、评价阶段5个阶段构成。十一、岗位分析的作用，具体表现在六个方面：1.分解与落实战略目标2.确定岗位边界3.提高流程效率4.实现权责对等5.强化企业管理6.发挥员工才能十二、岗位分析对人才招聘的作用：1.确定招聘信息2.编写招聘信息3.发布招聘信息4.筛选求职简历5.招聘测试6.招聘面试7.员工选拔、任用8.员工试用十三、岗位胜任力模型的基本内容？简要解释（二）鉴别性胜任特征：3社会角色：个体对于社会规范的认知和理解（想成为领导）4.自我认知：对自己身份的知觉和评价（认为自己是某领域的权威）5.特质：某人所具有的特征或典型行为方式（如喜欢冒险）6.动机：决定外显行为的内在的稳定的想法（如喜欢追求名誉）（一）基础性胜任特征：1.知识：某一职业领域所需要的信息2.技能：掌握和运用专门技术的能力十四、岗位胜任力与工作分析的区别①研究的对象不同。②分析的能力不同。③表现的内容不同。④战略的意义不同。十五、岗位胜任力模型的作用A.在工作分析中的作用B.在人员选拔中的作用C.在绩效考评中的作用D.在员工培训中的作用E.在员工激励中的作用F.在员工招聘中的作用十六、建立胜任力模型的基本步骤定义绩效标准选取分析绩效标准样本获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料建立岗位胜任力模型验证岗位胜任力模型十七、内部招聘与外部招聘的优点和缺点？优点缺点内部招聘相互了解，文化认同，适应管理，激励员工内部竞争，新鲜血液，鲶鱼效应挑选余地，企业宣传成本较高，外部招聘抑制创新论资排辈，裙带关系打击内部水土不服人员矛盾，中转站内部招聘1、渠道：（1）职位公告和职位投标：利用内部布告栏、报刊、局域网等发布招聘信息（2）职位技能档案：包含雇员的资格、技能、智力、教育和培训等方面的信息（3）雇员推荐（4）职位转换优点：（1）对员工了解全面，选择准确性高；（2）员工了解组织，适应性快；（3）可以鼓舞士气，激励性强；（4）费用较低3、缺点：（1）来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”；（2）可能会因操作不公等造成内部矛盾。十八、招聘渠道1、渠道：（1）人才交流中心（2）招聘洽谈会（3）校园招聘（4）传统媒体刊登招聘广告（5）网上招聘（6）员工推荐（7）猎头公司外部招聘渠道3、缺点：（1）筛选难度大，决策风险大；（2）新员工对组织了解少，适应时间长，进入角色慢；（3）影响内部员工的积极性；（4）招聘成本大。2、优点：（1）来源广，有利于招到高质量人才；（2）带来新思想、新方法，树立组织形象。十九、请说说面试中的STAR原则？背景（Situation）、目标(Task)、行动(Action)、结果(Result)提示：请举例说明二十、面试有几种结构？二十一、什么是结构化面试？二十二、什么是非结构化或半结构化面试三种：1、结构化2、半半结构化3、非结构化二十三、说出常用的评价中心技术？常用的测试技术：⑴文件筐处理、⑵小组讨论、⑶角色扮演、⑷即席演讲、⑸管理游戏⑹模拟面谈、⑺案例分析等⑻事实判断二十五、一个完整的面试有那几个阶段二十四、面试前的准备工作有哪些？1.面试前的准备2.面试阶段3.面试结束阶段4.面试评价阶段时间、地点、人物、资料、培训二十六、如何设计人力资源测评方案？⑴确定测评内容。（岗位胜任力模型）⑵选择测评方法。常用的测评方法：心理测试、结构化面试和评价中心技术⑶测评的实施与分析⑷人事决策⑸评估测评的原则：科学原则、人本原则和权变原则32确定任职资格与招聘的标准和内容确定招聘的岗位与人数确定招聘方法。录用决策、签订劳动合同。录用通知。对拟录用的候选人进行体检和背景调查。HR确定招聘的渠道及其它准备工作。考试应聘资料审查。考试通知。二十七、招聘流程二十八、绩效管理和绩效考评有什么不同？1.人性观不同、2.作用不同、3.内容不同、4.主要目的不同、5.侧重点不同、6.参与方式不同、7.效果不同（讲出几种即可，抓住核心区别）绩效考评是评估工作的结果，绩效管理是事前计划、事中管理、事后评估。绩效管理系统：1.绩效计划、2.绩效实施与管理、3.绩效考评、4.绩效反馈。（循环系统）计划从战略目标来；考评结果适用于：员工发展计划、培训薪酬调整、资金发放、人事变动等。二十九、绩效管理系统三十、什么是SMART原则？三十一、什么是360度考核？权重如何分配？三十二、什么是平衡记分卡？它们之间的关系如何表达？为什么说绩效管理是一个持续不断沟通的过程？在企业中绩效管理谁负责？绩效考评谁负责？HR部门在绩效管理中有那两大作用？（一）行为导向型主观考评方法：1、排列法（排序、简单排列）；2、选择排列法（交替排列）；3、成对比较法；4、强制分布法。（二）行为导向型客观评价方法：1、关键事件法；2、行为锚定等级评价法；3、行为观察法；4、加权选择量表法（三）结果导向型评价方法：1、目标管理法；2、绩效标准法；3、直接指标法；4、成绩记录法。（四）关键绩效指标（KPI）三十三、绩效考核有哪几种方法？优点缺点上级与加薪、奖惩结合，更好沟通帮助主管、权力制衡全面、真实真实、公正认识自己单向沟通，缺乏技能，偏见考评不恰当，不敢表达名声竞争、报复、世俗操作难度大倾向高估下属同事客户自我三十四、360度考核的优缺点三十五、什么样的绩效考评系统更有效？①下属高度参与绩效考评；做出最终结果前，会考虑员工意见。②员工得到主管支持。③具体的考评指标④对影响下属工作绩效的问题进行讨论并寻求解决方案⑤考评面谈中批评的次数要少⑥考评中下属被允许表达意见三十六、举例说明KPI是什么？关键绩效指标。是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。指标类型举例数量：产量、销售额、质量：准确性、利润破损率、独特性、成本：单位产品的成本、投资回报率、及时性、进入市场的时限：时间、供货周期三十七、KPI指标编制的四个步骤1、罗列指标2、筛选指标3、权重4、修改确认三十八、绩效改进计划的内容1.有待发展的项目2.发展这些项目的原因3.目前的水平和期望达到的水平4.发展这些项目的方式5.设定达到目标的期限三十九、制定绩效计划的程序（或依据）：1.组织的战略发展目标和计划2.年度的公司经营计划3.部门的经营或工作计划4.员工所处团队的目标和计划6.员工上一个绩效期间的绩效考评结果5.员工个人的职责描述四十、目标设计管理过程中应该注意的几个问题：1.个人目标应与部门或团队目标保持一致。2.工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务3.目标应简洁明了，符合“SMART”目标原则4.应确定主要目标。5.每一个目标都应有可衡量的标准四十一、绩效反馈面谈的几个步骤时间、地点、人物、资料、培训四十二、绩效反馈面谈应该注意的问题•确认绩效目标并商讨工作绩效的目标•对比绩效目标，评估工作表现•制定改进项目和绩效提升计划•作为人力资源管理运用（培训、晋升、加薪等）a.说明考核结果b.赞扬员工的优点、成就和进步c.指出有待提高的地方d.肯定员工的自评表，肯定和鼓励员工对组织的贡献目的：告诉员工：四十三、培训与开发系统？⑴培训需求分析（战略、规划、绩效）⑵培训计划制定。确定培训内容。①确定预算②确定培训方式③确定受训人员（生涯、晋升）④培训的时间、地点⑤确定培训老师（内训、外训）⑶培训的实施与管理⑷培训效果评估：四级评估。培训教师的考评、培训组织考评；受训人员的考核、奖惩四十四、培训的基本方法？方法讲授法实践法自学法模拟法游戏法拓展训练特点语言表达实际岗位、最普遍自行学习实际工作的模拟相互竞争、博弈体能和团队训练1、知识类培训，直接传授方式：（1）讲授法；（2）专题讲座法；（3）研讨法2、以掌握技能为目的，实践性培训：（1）工作指导法（教练法、实习法）（2）工作轮换；（3）特别任务法；（4）个别指导法3、综合能力提高，参与式培训：（1）自学；（2）