人力资源管理(7、招聘管理)

组织行为与人力资源管理ver.20127、招聘管理西南交通大学经济管理学院钟永祥[e-mail]人员招聘招聘概述招聘流程人员测评招聘概述招聘概述招聘的原则招聘的程序招聘的关键因素招聘风险及其控制招聘概述1——为什么要招聘？招聘目的——为组织发展提供人员保证什么情况下企业会进行招聘？1、事业发展壮大，需要补充人力资源2、原有人员不能适应工作需要，需进行更换3、原有人员流失，需要补充职位空缺4、企业老化失去活力，需要输入新鲜血液5、其他（人才垄断，抑制竞争对手）招聘概述2——招聘原则科学管理的基本特征：因事用人——为工作挑选合适的员工！管理大三角管理大三角：权——责——利——能的关系利益职权职责能力招聘概述3——招聘程序1、制定标准——根据职位工作需要设定用人标准（能力与素质，水平与结构）2、衡量评价——用标准评价各候选对象（应聘者）3、比较筛选——根据评价结果对候选对象进行比较筛选4、招聘决策——决定人员录用结果招聘中的关键之一：标准的制定没有标准能进行招聘吗？为工作挑选合适的员工——标准的依据制定标准的要求1、科学性（用人标准符合工作本身的需要）2、客观性（用人标准应客观，排除个人主观因素影响）3、合理性（用人标准应规定恰当的范围，设置上限与下限）4、区分度（用人标准应能较好地区分不同人员的差异）5、系统性（用人标准的各要项应该相互关联，综合反映人员能力水平与结构）招聘中的关键之二：人员评价测量误差客观误差——标准缺陷如何减少标准的误差？主观误差——不同人用同一标准衡量结果的差异如何消除主观误差？1、招聘人员是否真正理解、熟练掌握标准？2、招聘人员是否与应聘者有利害关系？3、招聘人员能否调控自身的知觉误差？（第一印象、似我效应）4、招聘人员是否处于信息过载状态？5、招聘方式是否正确？招聘程序是否合理？招聘中的关键之三：选择的价值取向招聘中可能的结果1、从应聘者中可以挑选出完全符合要求（甚至超出期望值）的人员——理想情况2、从应聘者中难以挑选出完全符合要求的人员——常见情况应聘者不理想的情况下如何取舍？——价值取向有着决定性作用1、用新手还是老手？2、看能力还是看学历？3、用可靠的人才还是用可能跳槽的优秀人才4、用“听话但不能干”的还是用“能干但不听话”的？招聘中的关键之四：人员评价的工具各种方法的比较1、经验的方法（印象评价、资格审查、实地操作）2、常规的方法（笔试、面试）3、科学的方法（人员测评：能力测评、人格测评）各种方法的综合运用招聘风险及其控制招聘的成功率有多高？企业的招聘风险1、招聘的人员不能胜任工作（直接损失+机会成本）2、被淘汰的人员中有更加合适的人选（直接损失+机会成本）应聘者的招聘风险1、得到的工作不是我能做的（直接损失+机会成本）2、得到的工作不是我想做的（直接损失+机会成本）如何降低招聘的风险企业行为：规范招聘程序、改进招聘方法、采用先进技术（非系统性风险）人才市场的发展完善：人才流动良性机制的形成人才信用制度及信用档案：对违背诚信原则的惩罚机制招聘流程1、制定招聘计划2、招聘准备工作3、组织实施招聘4、人员录用5、招聘工作总结6、试用期管理制定招聘计划人员招聘计划以人力资源计划为依据1、用人单位或部门提出要求岗位类别人员数量招聘要求（任职资格，素质与能力要求，其他要求）到岗时间2、人力资源部进行审核3、主管领导进行审批如何制定招聘计划7W——制定计划、执行计划的基本思路What——做什么：招聘工作任务、目标Why——为何做：招聘工作的原因、性质Who——谁去做：招聘由谁负责、谁参与Whom——对谁做：招聘什么样的人员Where——何地做：招聘工作的地点、范围When——何时做：招聘工作的时间（从开始到完成）hoW——如何做：工作程序、方法、工具等等管理人员招聘——外部招聘与内部招聘外部招聘的特点优点：1、外聘人员具有外来外来优势2、有利于平息内部竞争者之间的紧张关系3、能为组织带来新鲜空气缺点：1、外聘人员不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础2、组织对应聘者缺乏足够深入的了解3、可能打击内部员工的积极性管理人员招聘——外部招聘与内部招聘内部招聘的特点优点：1、有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性2、有利于吸引外部人才3、有利于保证选聘工作的正确性4、有利于入选者迅速开展工作缺点：1、引起同事不满，使内部竞争恶化2、可能造成近亲繁殖现象问题：哪个和尚会念经？“远来的和尚会念经”“十步之内，必有芳草”本地和尚VS远来和尚《基业常青》的调查与结论——在目光远大公司共计1700多年的历史中，外部人员直接就任总裁的情况只有4次。目光远大的公司提拔内部人任总裁的可能性是对应公司的6倍结论：从内部培养和提拔管理人才更有助于维持企业核心价值观，他们同样可以进行变革核心：保持核心价值观&适应环境招聘准备工作1、确定招聘标准有无职位说明书——有：按照职位说明书最低任职资格确定招聘要求无：分析岗位工作性质与能力、素质要求，补充编制职位说明书，明确招聘要求招聘准备工作2、确定人员的录用标准与工资水平理想情况，可接受的下限和上限3、招聘宣传资料的准备企业招聘广告、企业宣传介绍资料4、报名与考核资料的准备报名表、面试问卷、笔试试题5、参加招聘人员的工作培训基本工作程序、招聘方法与技巧、公关礼仪招聘准备工作6、招聘渠道的确定拟招聘对象的分布、可能的来源——内部招聘公开招聘猎头公司推荐内部人员推荐毕业生选拔网上招聘人们通过什么渠道找到工作？中华英才网2001年11月（1428人）互联网：28%招聘会：24%报纸杂志广告：13%人才中介机构：7%亲戚朋友介绍：27%关于内部人员推荐内部人员推荐是企业容易接受的外部招聘方式根据调查，有76%的企业已经采用了内部人员推荐的招聘方式。原因：通过道义上的担保关系增加用人单位和应聘者之间的相互信任感，减少双方的沟通成本，从而大大降低招聘风险组织实施招聘1、公开发布招聘信息媒体的选择/内容的确定/广告设计2、接待来访报名者电话接待/实地接待/来信处理/E-mail3、填写报名表，收集应聘者资料报名表/简历/学历证件/职称证书/资格证书/身份证组织实施招聘4、资格审查（初步筛选，确定初步面试和（或）笔试人员数量和名单）淘汰明显不符合要求者根据面试淘汰率确定面试和（或）笔试人员数量根据录用上限和下限确定面试（或）笔试人员名单通知面试者（或）笔试者（时间、地点、资料）招聘中的人员测评测评的目的：保证人与工作的匹配能力与工作的匹配（知识、技能、经验、潜力）个性与工作的匹配个人价值观与组织文化的匹配测评的方式笔试面试能力测评个性测评实地操作笔试的组织（1）笔试的目的和要求（知识范围、内容、形式、结构、权重、时间）（2）组织命题（内部人员命题或专家命题）（3）试卷审核（标准答案或参考答案，评分办法）（4）制卷（保密/数量）（5）考场安排（6）组织笔试（7）阅卷评分（8）笔试结果处理（成绩排序、成绩要求、成绩公布）面试面试的类型（按程序划分）初试复试面试面试的常见类型（按形式划分）结构化面试开放式面试压力式面试无组织谈话面试面试的类型（按内容划分）表达与沟通能力测试知识技能水平测试解决问题能力测试个性特征测试价值取向测试其他能力测试（注意力、观察力、创造能力）组织实施招聘6、复试确定复试者与复试时间、地点、方法（1）实际操作（2）人格测试（3）智力测试（4）工作问题测试的结果（5）无组织谈话（6）情景模拟人员录用1、录用（1）确定录用人员（2）发出录用通知电话/书面2、上岗培训（1）上岗培训（2）工作环境熟悉（3）引见上司、介绍同事（4）办公地点与办公条件（5）交代注意事项招聘工作总结任务完成情况工作经验/不足与教训改进方案未录用人才的资料处理后备人才信息库试用期管理1、录用通知2、试用期合同、时间与待遇问题3、试用期的培训4、试用期的人际关系5、试用期的辞退与离职试用期管理试用期管理（1）签订试用期合同(试用期不超过6个月)（2）关心新员工的工作情况与生活情况（3）听取新员工对工作的意见和建议（4）帮助新员工尽快融入团队（协调人际关系）（5）对新员工的工作给予必要的指导和帮助试用期管理转正或辞退（1）试用期内，不合格的新员工可随时辞退/新员工同样可以随时提出辞职（2）试用期内合格的新员工应及时转正（3）表现突出的新员工可提前转正（4）转正后签订正式劳动合同，调整工资与福利待遇，办理社保新员工培训1、培训时间/方式/讲师2、培训内容企业概况：企业历史、企业规模、组织结构、业务范围、发展目标、经营计划、领导与同事介绍，等等）管理制度：企业规章制度、劳动纪律、注意事项业务知识：专业知识与技能培训企业文化：企业价值观、团队精神人员测评笔试面试（类型、方法与程序）心理测试常用心理测试方法与软件笔试1、命题（内容、范围、形式等等）2、拟定标准答案3、阅卷及成绩复核4、成绩通知笔试时间安排：面试之前还是面试之后？面试面试的目的直观、深入地了解应聘者的有关情况（形象、气质、心理特质、阅历、经验、语言、思维、人际关系能力）面试的类型初试与复试面试的主持者和参加者人力资源部/业务部门负责人/总经理/人力资源专家面试的方法1、模式化面谈2、问题式面谈3、非引导式面谈4、压力式面谈关于1分钟面试面试程序1、应聘者自我介绍（3分钟）2、一般性问题交谈（5~10分钟）3、应聘职位业务技能测试（5~10分钟）4、工作计划问题（1~2分钟）5、结束面试6、综合评价初试面试问题设计（1）你希望在公司从事什么职位的工作？你过去是否从事过相同或相近的工作？你认为该职位的工作主要包括哪些内容？你认为该职位工作最重要的是什么？应聘这一职位你有什么优势？你觉得你应聘这一职位最不利的因素是什么？准备如何解决？初试面试问题设计（2）你过去工作中最成功的经历是什么？（举例说明）你过去工作中最失败的经历是什么？（举例说明）你过去工作中最大的收获是什么？最大的遗憾是什么？如果你加入公司公司这一团队，你准备怎样开展工作？你最希望公司为你提供什么？你认为公司对你最有吸引力的是什么？工作计划问题设计你认为这一职位最关键的工作是什么？要做好工作，需要公司提供什么条件？能否拟订你从事这一工作的初步计划？你对公司有无你认为很重要的建议或希望？特殊的面试问题下水道的井盖为什么是圆的？（思维的发散性测试）如何把一个苹果卖到50元（RMB）？（创造力测试）如何把梳子卖给和尚？（创造力测试）根据天气预报，今天的最高（最低）气温是多少度？（观察力、注意力测试）1+1=？（应变力测试）招聘中的博弈招聘——一种二人博弈招聘——信息不完全条件下的风险决策双向推销的招聘观——整体产品概念与4P组合招聘的本质——一种二人博弈博弈双方招聘单位应聘人员博弈目标招聘单位——获得需要的人才，胜任工作的需要应聘人员——获得需要的职位，满足自己的需要招聘单位和应聘人员能够满足对方的需求、并通过对方使自己的需求得以满足，是招聘成功的关键博弈可能的结果双赢（人力资源的优化配置）是最理想的结果招聘单位+1+1-1-1应聘者+1-1+1-1招聘博弈——不完全信息条件下的风险决策招聘单位信息优势：自身需要/为员工提供的机会和发展空间信息劣势：应聘者素质能力/应聘者的真实需要应聘人员信息优势：自身的素质和能力/自己的真实需要信息劣势：单位对招聘职位的能力素质要求/单位提供的机会和发展空间招聘过程——双向交流、双向选择双向交流（信息收集）双方收集自己需