人才招聘的新方式---行为面试

人才招聘的新方式－－－行为面试首都经济贸易大学劳动经济学院赵耀博士今天交流的内容•面试种类•为什么传统的面试效度不高？•怎样提高面试的有效性？•行为面试的程序案例：他的工作表现为何令人失望？•自第29届奥林匹克运动会组织委员会成立以来，先后成立了秘书行政部、总体策划部、国际联络部、体育部、新闻宣传部、工程部、环境活动部、市场开发部、技术部、法律事务部、运动会服务部、监察审计部、人事部、财务部、信息中心、文化活动部、安保部、医疗卫生部、媒体运行部、场馆管理部、物流部、残奥会部以及北京奥运新闻中心（二级部门）共23个工作部门。•截止到去年上半年，该机构已经向社会多次公开招聘和甄选在以上部门工作的人员。•李先生可谓是众多应聘者的佼佼者，因为他被成功的录取了。•招聘负责人经过一系列筛选手段的采用，特别是与他面谈之后，发现除了符合岗位所需知识和技能要求之外，他还具有相当丰富的相关工作经验。•但是不久，问题出现了：与他工作的同事开始不断地抱怨他的独断的工作行为、居高自傲的工作作风，他与同事之间的紧张关系已经开始影响该部门的工作业绩和工作效率了。•问题究竟出在哪儿了呢？•原来，人事部招聘管理人员仅仅聘用了一位技能和业务知识兼备的员工，却忽略了李先生是否具备在该岗位上真正取得成功的素质，包括解决冲突的能力、交流与沟通能力、亲和力，以及建立高效能团队的能力。•如果招聘管理人员在面试时，专门进行了这些方面的考查，李先生极有可能不会被录取。一、面试种类（1）结构式面试与非结构式面试1.结构式面试：提问有固定的模式和提纲，面试问题大多属于封闭式问题，有标准答案。四类问题：情景问题、工作知识、工作样本模拟问题和工作要求问题。举例2.非结构式问题：提问没有固定的模式和提纲，面试问题大多属于开放式问题，没有标准答案。•主要考察应聘者的服务意识、人际交往能力、进取心等非智力素质。（2）行为化面试与非行为化面试：•在行为面试中，面试官关注的焦点在于候选人以前是如何处理现实情境的（真实经历，而不是假定的情境）。•雇主事先会确定出他们所要招聘的职位所必须具备的各种技能，然后在面试中向申请者提出有针对性的问题，以评估申请者是否具备了职位所要求的各种技能。•被面试者针对面试官提出的问题，讲述一个自己过去经历过的事件或执行过的工作活动。•面试官把注意力放在以下四个方面（STAR）：A．被面试者对事件情境的描述(Situation)；B．对工作任务的描述(Task)C．被面试者所采取的行动(Action)D.最后的结果(Result)二、为什么传统的面试效度不高？（一）面试行为不清晰•不正确的心理倾向：优势心理：招聘人员因为处于主导地位而产生的居高临下的心理倾向。自眩心理：由招聘人员的优势心理引发的自我表现心理。定势心理：招聘人员以自己的思维惯性来判断和评价应聘者的心理倾向。常见面试错误：•最初印象倾向•负面印象加重倾向•雇用压力•应聘者顺序错误•暗示•岗位提问•标准观察对比判断•倾听•（二）岗位标准错位或缺位•所谓岗位标准错位，是指面试时依据了本不应该依据的岗位标准。举例基于胜任素质的招聘广告•所谓缺位，是指面试时依据了并不全面和完整的标准。（三）获得应聘者信息手段单一并缺乏技巧1.倾听：•倾听时要仔细、认真、表情自然，不能不自然地俯视、斜视，或者盯着对方不动；•注意从应聘者的语调、音高、言辞等方面区分应聘者内在的素质水平。•2.观察：•坚持观察的综合性、目的性和客观性原则；•注意面部表情和肢体语言，判断其情绪、态度、自信心、反应力、思维敏捷性、性格特征、诚实性、人际交往能力等。（四）对应聘者提供的信息难以正确判断•考官的问题是：“你工作中压力最大的是哪一方面，为什么？你的反应如何？”•一名应聘者的回答是：“在面对一大堆的工作时，却无奈地发现完成这些工作留给我的时间已经不多了，这个时候我会倍感压力。但是，我会努力克服一切困难，争取在规定的时间内完成任务。”三、怎样提高面试的有效性？（一）搭建岗位胜任素质模型平台•所谓素质是指可以区分高绩效和一般绩效的所有知识、技能、价值观、自我形象及动机等组合。•最早提出素质概念的是美国哈佛大学心理学家DavidC.McClelland，并首先采用Competence（胜任力）一词描述素质概念。1.素质的构成•知识：个人在某一个业务领域内所掌握的信息总和。•技能：个人对本人所获得的知识进行运用的方式与方法。•社会角色：个人展现在社会群体面前的形象。•自我形象：个人对自己形象的定位。•个性特征：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。•动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。•2.素质的特点•可衡量的•可发展的•基于岗位需要的•可驱动高绩效的（二）关注应聘者过往的工作行为1.基于胜任素质的行为事件访谈法的含义•行为事件访谈法（BehaviorEventInterview，BEI）是HAY公司McClelland研究中心开发出来的一种特殊的访谈方式。•它是基于Flanagan的“主题统觉测试”（ThematicApperceptionTest，TAT）的方法发展起来的。•所谓基于胜任素质的行为事件访谈法（CBBEI）,是指在岗位胜任素质明确的基础上，依据真实的工作场景提出面谈问题，对应聘者过往的工作行为进行考察的面试方法。2.基于胜任素质的行为事件访谈法的优势•真实性理论依据：个体的心理状况和行为模式一般比较稳定，在一定的时间范围内具有较高程度的一致性和持续性。因此，个体过去的行为可以看作是未来行为表现的最佳预测因子。•针对性•客观性•准确性3.基于胜任素质的行为事件访谈法的面试技巧☺有效设计面试试题•问题通常是这样来问的：•“你和你的上司因工作有过争吵吗？谈谈你和你以前的上司争吵的经历。”•“能不能举个有关你虽不赞成但还是顺从了团队意见的具体例子？”•“你有没有与其他人眼中的‘很难相处的人’友好相处的经历？”•“能否谈一谈你的优点和缺点？”（背景型问题）•“你喜欢什么样的工作环境？”（意愿型问题）•“上台发言时忘带讲话稿，你会怎么办？”（假想型问题）•“你对领导者要关心下属是怎么认识的？”（智能型问题）•“请对今天的谈话做一个总结。”（作业型问题）☺巧妙运用正弦曲线原则•一个完整的CBBEI是由情境（Situation）、任务（Task）、行动（Action）、结果（Result）四个环节（STAR）组成的。•第一步，从正弦曲线的起点出发：对事件的情境和任务提问。•第二步，直接来到正弦曲线的终点：对事件的结果提问。•第三步，到达正弦曲线的最高点：针对成功部分提问。•第四步，转到正弦曲线的最低点：针对失败部分提问。☺准确把握倾听重点•倾听时所关注的四个方面（FACT）：•感受（Feelings）•行动（Action）•情景（Context）•想法（Thinking）（三）强调对应聘者多重行为的整合•人们的真实世界大部分存在于潜意识之中，而外在的单个行为并不能完全代表；•人的行为会随着环境和外在的压力做出调整，有所变化。•斯坦福大学认知心理学家HazelMarkus指出：“我们终究是由不同的“自我”组成的，尽管这些“自我”部分是由我们的过去决定的，但是在很大程度上也取决于我们目前的环境和对未来的希望和恐惧，从而体现出变化性。”1.针对某个事件反复提问•深入、再深入的行为访谈2.注意察言观色•从应聘者不经意间暴露的潜意识中寻求其稳定的行为模式和真实的内心世界。四、行为面试的程序第一步：搜集该岗位的相关信息和数据，确定其胜任素质模型•他们将按照下面的程序来分析职位的胜任素质要求：（1）确定出任职者在该职位上应该达成的工作成果或绩效产出（2）确定任职者为了达成上述的绩效产出，应该执行的工作任务（3）列出为了完成上述各项工作任务，任职者必备的各类特征（4）对任职者需要具备的上述各类特征进行梳理、合并与确定•为行为面试设计选定胜任素质的原则之一，就是选择那些对绩效水平影响最大的胜任素质，也就是那些最能区别出优秀绩效者和一般绩效者的胜任素质。•这类胜任素质往往都是那些非技能类的胜任素质，也就是行为化胜任素质，也有人称之为绩效素质。•空调事业部市场主管例子•行为化描述第二步：为每项胜任素质制定具体的行为指标•理想的状况是，为胜任素质制定的行为指标量表中的每一个具体目标行为都应该来自优秀绩效者的实际行为表现，或者以他们的实际行为为模板，加以改编和处理。•程度：是指后面的行为指标所代表的胜任程度比前面的要高，这也是对被面试者所做的回答进行定量评分的依据所在。•维度：是从不同的行为表现层面上对某一胜任素质进行描述。在实际操作中往往只选取最主要的一至两项维度来制定行为指标体系，太多，会影响可操作性。•“人际能力”胜任素质的行为面试设计第三步：设计面试问题（1）设计应遵循的原则①试题必须反映某项胜任素质的内在要求②针对性地开发和设计试题③如何将每条抽象的胜任素质转化为具体的、可测量的行为化指标，就成了能否顺利设计出正确的行为面试试题的关键。④行为面试的设计和开发必须与组织身份保持一致。⑤避免因为具体问题设计不当而引来法律责任。在美国，招聘管理者应避免设计这样几类问题：·让雇主可以识别求职者的受保护群体身份的问题：生日、性别、种族、宗教偏好、乳名、生理/健康问题、出生地、怀孕、组织成员身份。·和工作没有直接关系，却对一个或多个受保护群体有严重不合理影响的问题：身高和体重、被逮捕记录、所有权（如房屋、汽车）、教育程度（如高中、大学）、父母的职业。·搜寻在传统上被用来筛选某些受保护群体成员资料的问题：婚姻状况、孩子的个数、儿童抚养、配偶的职业、是否想要孩子。典型的歧视类型•种族歧视•信仰歧视•性别歧视在我国仍然明显的歧视类型•地域歧视•年龄歧视•容貌歧视•身高歧视•对“乙肝病毒携带者”的歧视存在？不存在？•姓氏歧视•血型歧视•属相歧视•星座歧视美国情况介绍（2）注意•每一个具体的面试问题提问并不是只能用来考查某一项胜任素质。一个设计合理的面试提问往往可以考查出被面试者数项胜任素质。第四步：为面试问题制定评分标准•比如，第一级设定为3分，第二级设定为5分，第三级设定为7分。这样就可以对比具体的行为指标量表为被面试者的回答打分了。•举例举例2第五步：对面试过程进行管理（1）对面试参与双方进行协调，并为他们制定面试过程时间表。（2）为每个面试官分配将要负责进行评估的具体技能和胜任素质。①根据各个面试小组成员最精通或最熟悉的领域来分配他们将要负责的评估项目；•②每个成员所要负责评估的胜任素质项目不要超过四条，每条胜任素质项目的评估时间为15分钟左右；•③允许用人经理首先选择自己要负责评估的胜任素质项目；•④在可能的情况下，允许其他成员选择自己希望负责评估的项目，或者由用人经理为其他成员进行选择；•⑤针对既定职位的所有候选人的胜任素质进行评估时，尽量保证某一项或者某几项胜任素质始终由固定的面试官来负责评估。（3）为面试小组成员分发面试材料。（4）整理面试官的反馈信息和资料。举例（5）组织面试评估结果讨论会。•分别讨论每一个候选人的优势和劣势。•审查候选人的评分结果，并对那些明显低于其他项目得分的项目进行讨论。•对候选人评估结果中的任何不和谐因素进行讨论。比如感觉某候选人对客户表现出了很强的影响力，而对同事却比较缺乏影响力，这时就需要面试官在讨论会上对此原因进行评论和说明。•对那些候选人在面试中不能或不愿回答的问题进行讨论。•讨论关键成功因素，并对候选人所具备的关键成功因素的程度展开分析和讨论。•征求与会者意见，看看大家是否认为某候选人值得雇用。也就是说，如果此候选人已经是面试过的候选人中的最佳的人选，那么就需要考虑是雇用此人，还是去搜寻新的候选人来进行甄选和评估。•讨论对候选人的总体感受和面试官认为哪些需要通过其他的方法或工具进一步进行评估的问题和因素。