江特职业生涯规划设计实施指南

盛高-江特人力资源管理咨询项目合作文件-1-江西特种电机股份有限公司职业生涯规划设计实施指南盛高-江特管理咨询项目组2006年5月盛高-江特人力资源管理咨询项目合作文件-2-目录第一部分职业生涯规划体系的建立第一步根据企业发展战略，制定企业的人才战略；第二步根据组织结构，员工职级，专业特点，设计员工晋升通道；第三步设计标杆岗位员工的职业生涯发展路线；并对员工进行相应的职业生涯发展培训；第四步进行员工的职业生涯规划调研，结合员工访谈,了解员工对个人发展的看法和期望;第五步根据岗位特点，和职位说明书中的职责说明，与相关领导和员工研讨并确定所有岗位的横向发展、纵向发展、通道转换的建议，并补充到职位说明书当中；第六步根据职位特点与员工能力特点、员工个人发展意向，对现有岗位进行相应的调整；第二部分职业生涯规划体系的运作第一步制定年度人力资源发展规划第二步各部门提交人才梯队建议报告第三步制定年度培训计划并实施第四步定期提交梯队人才的发展评价并对梯队方案，培训方案进行调整第五步结合绩效评估，实现晋升、轮调和通道调整；第六步定期进行职业生涯规划面谈，把握员工的心理预期，随时调整方案第三部分附件盛高-江特人力资源管理咨询项目合作文件-3-第一部分职业生涯规划体系的建立第一步根据企业发展战略，制定企业的人力资源发展战略战略；一、人力资源发展战略在企业战略中的层次：职业生涯规划作为企业人力资源职能的重要组成部分，必须在人力资源战略规划确定的前提之下才能够制定，而人力资源发展战略是基于企业的整体战略衍生出来的，并由高到低逐步落实到执行环节，因此，制定企业的职业生涯规划的第一步是基于企业的战略制定人力资源发展战略：战略层次内容第一层次企业战略1、我们从事的是什么行业？2、开展什么业务？3、我们如何与对手展开竞争？第二层次职能战略1、财务战略2、人力资源发展战略3、营销战略4、生产战略5、……第三层次关键成功要素为实现这一战略我们务必完成哪些任务？第四层次组织协调经营关系实践与系统设计，如设计“职业生涯规划”第五层次高管层的作用战略执行的协调和监控盛高-江特人力资源管理咨询项目合作文件-4-二、人力资源发展战略的制定内容框架：1、企业核心价值观的确认：根据企业的发展战略和文化导向，确定企业的基本组织原则和价值取向是什么。2、企业核心能力的确认：我们如何展开竞争？我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？3、企业业务流程的反思和确认：通过对企业的年度考核，反思我们在那些地方做得不够，那些地方急需进行改善？4、确定企业需要的核心专长和技能：顾客在哪些方面与员工有接触？员工的行为方式是否正确？企业需要在哪些方面提升专长和技能以适应客户和市场的要求？5、人力资源要素的确认：为了提升和改善企业员工整体在专长、技能中的缺陷点或者不匹配的地方，人力资源要素方面应该进行哪些方面提出新的要求？如：教育水平，工作技能，工作经验，工作权限，工作态度等等。6、人力资源实践：为了达成在人力资源要素提升的新的要求，我们应该拥有什么样的人力资源管理理念的政策？我们应该如何开发、激励、保有信奉组织价值观的员工？第二步根据组织结构，员工职级，专业特点，设计员工晋升通道；一、纵向晋升在很多企业当中，中高层岗位经常存在大量的不正常的兼职，很多兼职的原因是企业为了安置技术人员的晋升，很多企业认为对技术人员最好的非物质激励就是将其提拔到管理层，这种做法有严重的弊病。管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位、拥有更大的管理权力。硬是将他们推上管理岗位，一方面会因无兴趣干不好管理工作，另一方面又脱离了技术工作，使他们经过很多年积累的技术知识、经验和能力都不能发挥作用。对企业来说是一种极大的浪费，可以说是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。换一个角度来说，随着企业的不断成长壮大，技术人员在企业中的地位越来越重要，如果仍旧采用只靠提高职称工资的做法不仅不能起到应有的激励效果，还会促使专业人员放弃自己的业务专长，和管理人员一起去“挤狭窄的晋升独木桥”，长此以往，企业就会盛高-江特人力资源管理咨询项目合作文件-5-形成忽视业务专长，崇尚“官本位”的不良风气。纵向的晋升通道可以有很多条，例如，天士力集团设置了六条职业发展通道，如图：但是大多数公司都是设置两条职业晋升通道，也就是管理晋升通道和技术晋升通道。设置几个职业晋升通道需要根据企业的实际情况来决定，但是过多的职业晋升通道容易造成员工自我职业生涯规划的混乱，往往只存在于企业员工多和业务相对复杂的跨行业企业，大多数企业还是采用双阶梯的职业晋升通道。在企业中实行双/多阶梯晋升通道，包括定义和评审两项工作。首先要对管理和技术阶梯进行定义，即确定双/多阶梯制度的结构和岗位描述，要研究清楚应该有几种阶梯，每种阶梯又分为哪些级（阶梯高度），各个阶梯之间的对等关系，即在级别和待遇等方面哪些职位是平等的。结构确定下来以后，就要对每一个阶梯以及其中的盛高-江特人力资源管理咨询项目合作文件-6-每一个职位进行描述说明，要讲清楚各个阶梯之间的差别，这样员工才能知道自己最接近于哪一个阶梯；要明确地指出每一个职位的岗位职责、绩效标准和资格要求等，并要确定对应的报酬。双/多阶梯制度的定义工作做好之后，就可以对员工的资格进行评审，以确定每个人在双/多阶梯中的位置，对于技术阶梯来说就是确定职称。评审首先要确定晋升标准和工作方法，然后是各方面共同工作，准备好员工的绩效、资历和贡献等方面的材料，最后根据这些材料，按照确定好的标准和方法进行评审。第一次评审之后，一般每一个技术人员都有了一个职称，以后还需要定期进行评审，就是让那些做出了新的贡献、取得了新的进步的人员在技术或管理阶梯上升迁，以达到激励的作用。双阶梯激励机制坚持的基本原则是：（1）双阶梯的平行平等原则。即对于技术人员在资质、技能、责权、绩效、利益等方面构建起梯度结构，为技术人员提供与管理人员平行平等的技术发展之路和晋升之梯。（2）双阶梯的明确细分原则。因为管理阶梯基本上与组织结构一一对应，比较容易细分。但技术阶梯要明确细分却有相当的难度，需要明确细分技术阶梯的种类和台阶高度，为每个人才拾级而上，营造充满发展期望的职业空间。二、横向发展在公司结构日趋扁平化的今天,传统行政级别的晋升毕竟涉及的人数较少,因此,为了更大限度地调动员工的工作积极性,鼓励员工针对自己特长提出横向发展要求,发展自己的多重技能。因为员工的满足感不仅仅来自传统的行政级别晋升,还包括技术水平的提高、专业水平的提高、管理技能的提高其他多个方面。横向发展包括扩大现有工作内容和工作轮换。扩大现有工作内容指在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任,比如安排执行特别的项目、在一个团队内部变换角色、探索为客户提供服务的新途径等。工作轮换是指在公司里的几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排,或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。例如设计中心的员工可以选择跨部门短期实习的方式熟悉公司其他业务,进而更有效率地做好本职工作。在新的岗位上,员工除了在专业知识上有新的提高外,工作任务也更加丰富,从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才。盛高-江特人力资源管理咨询项目合作文件-7-横向发展举例（A公司）：A公司的职业发展领域主要包括:技术领域、财务领域、生产领域、人力资源/行政领域和营销领域。在技术领域中,员工发展以技术之路为主线,通过职级上升体现价值,员工也可结合自身条件选择通用之路。在其余四个参谋职能领域,员工发展以通用之路为主线,在本岗位有职级晋升的机会,同时可通过选择岗位轮换、区域轮换方式扩充技能提高各方面技能。在生产领域的优秀员工也可以走技术之路寻求发展。各部门员工可以通过内部办公信息平台充分了解自己岗位轮换的选择岗位，在与部门经理充分沟通的前提下可以由人力资源管理人员、员工所在部门经理和员工共同确定岗位轮换的时间、方式。绩效考核符合公司条件并积极要求上进的员工将优先得到不同职责范围内的工作岗位。下面以财务部和人力资源/行政部具体说明:财务部门共分为三个小组:资金管理组、核算组、管理会计组。在资金管理组和核算组中的会计岗位之间可在适当的时候进行岗位轮换,帮助员工摆脱过分熟悉后带来的单调感,培养具有综合素质的会计人才的同时满足个人发展需求。管理会计组中由于成本会计和内部控制与财务分析等工作所需的工作技能高,不适合进行岗位轮换。具体如表1所示：表一：财务部门职业发展矩阵总监财务总监经理财务经理主管资金管理组核算组管理会计组员工现金出纳▲银行出纳▲存货会计◆销售与应收款会计◆信用会计控制岗位◆成本会计★内控与财务分析★备注：在上表当中，我们可以看出，标记有“▲”“◆”的岗位，同标记同级之间可以进行岗位轮换，标记有“★”的岗位建议不要进盛高-江特人力资源管理咨询项目合作文件-8-行进行岗位轮换。人力资源/行政部门的员工主要在内部选择岗位轮换的机会,公司鼓励员工在高绩效地完成本职工作后寻找新的发展空间,部门经理将负责具体的协调工作。不同部门内勤岗位之间可考虑岗位轮换:培训专员、招聘专员、薪酬专员可以在同级之间进行岗位轮换,行政主管可与人力资源、培训主管进行岗位轮换。行政部内员工由于专业技术等原因,不建议进行岗位轮换。具体如表2所示。表二：人力资源/行政部职业发展矩阵总监行政人力资源总监经理人力资源经理/行政经理主管培训主管人力资源主管行政主管员工培训专员▲招聘专员▲薪酬专员▲法律顾问专员★行政秘书★车队队长★前台接待★司机★备注：注:名称后附▲标记的区域为同级之间可进行岗位轮换;名称后附★标记的区域为不建议岗位轮换。第三步设计标杆岗位员工的职业生涯发展路线；并对员工进行相应的职业生涯发展培训；选取三到五个标杆岗位，进行职业生涯发展路线的设计；标杆岗位的选取要求是企业员工相对熟知的，与大多数岗位具有可比性和可参照性的基层岗位，以该基层岗位作为起点，每个岗位设计2-3条涉及纵向的晋升通路和横向的发展通路，并要注意体现管理岗位和技术岗位之间的关系。以标杆岗位的职业发展路径作为例子，对全体员工进行职业生涯规划的培训，让员工充分了解职业生涯规划的含义，以便为下一步职业生涯规划设计做好铺垫。盛高-江特人力资源管理咨询项目合作文件-9-第四步进行员工的职业生涯规划调研，结合员工访谈,了解员工对个人发展的看法和期望;公司给予每位员工一个发展的空间,但对职业发展负主要责任的仍然是员工自己。员工可以根据自身的素质特征,结合个人的价值取向和兴趣爱好,并考虑职业市场的现状和发展趋势,设计符合个人实际的合理的职业发展目标及其实施计划。个人发展计划主要由每位员工与其上级一起根据个人工作的发展需要而制订。新员工进入公司试用期结束后,人力资源部应与该员工交流沟通,必要的时候还可以使用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查,帮助新员工根据自己的情况,如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发展计划表。个人发展计划针对每个个体而言,员工在制订个人发展计划时可以结合公司以及部门的计划目标。在了解公司的业务目标后,参考部门的策略和发展计划,将拟订工作中的主要目标并与直接上级研究,达成衡量标准与实施计划。个人的发展计划如果与公司关系密切,直接上级要定时检查进展情况,并根据实际状况与员工一起商定修正计划。了解员工的职业生涯规划一般会采取问卷调查和访谈相结合的方式。访谈不必涉及所有员工，可以只涉及有晋升潜力的员工和新进人员，可以在绩效面谈的同时进行；问卷调查一年至少进行一次，包含两个部分：上年度的职业生涯规划总结和未来职业生涯规划的设计。对于自我职业生涯规划出现困扰的员工和新进员工，可以由人力资源部采用相关的测评工具进行测评并给相关员工提出建议。相关附件一：职业倾向自我测试问卷附件二：职业满意度测试附件三：霍兰德职业倾向测试表盛高-江特人力资源管理咨询项目合作文件-10-第五步根据岗位特点，和职位说明书中的职责说明，与相关领导和员工研讨并确定所有岗位的横向发展、纵向发展、通道转换的建议