分享HR规划招聘与配置

HR规划、招聘与配置－进入HRM新世界一、HR规划（HRP）1.1若干基本问题可通过劳动力市场获取竞争优势，把握三个关键点：一是须对企业现有HR状况、雇员存量的优势、劣势有一清醒认识；二是须制定企业未来发展方向的规划，并明确目前的HR与未来的HR关系；三是若有差距，应有一套计划，过剩时应裁减计划；短缺时应有招募计划。HRM始终在需求与供给之间中长期与短期之间进行动态平衡。HRP实质：决定组织的发展方向，并以此为基础确定需什么样的HR来实现高层管理者确定目标。HRM在创造价值吧？看它是否与组织结构、管理理念、企业文化、市场定位与专家方式相适应。对于劳动力易短缺劳动力密集型企业，HRM应在招聘、员工保持起重要作用；对员工过剩的传统制造业，应在强化公平的内部激励机制和保持最有价值员工上起重要作用；对强调企业文化的企业，应强调沟通与奖励员工对客户服务方面。HRP的质量与精确性：取决于决策者对企业战略目标的明确程度、组织结构、财务预算、生产计划、HR部门本身的分析。HRP重要性：－外部环境在变化：如国家退休年龄政策、观念变化影响流动性、技术上的变化（成员或培训）。－组织内常出现职位空缺现象：小企业可到时补上，但大企业因分工细，新员工适应期长、空额数量多，应先做HRP。－若匆忙招聘大量员工：易降低标准，若招很多单身或易迁徒年轻员工，又易流动，所以应进行HRP。－规划有助于减小未来的不确定性，没有计划，HR活动就是一个大杂会。没有规划与计划，企业目标易被遗忘，就不明确干啥。－优化人员结构－营造新的企业文化1.2HRP与组织规划协调关系HRP受其他规划的约束，又为其他规划服务制定战略规划（长期）企业宗旨、环境、研究实力与约束、明确目标与战略制定经营规划（中长期）规划方案所需资源，组织策略，开发新项目收购与放弃项目编制预算（年度）单位与个人工作目标，监督与控制，预算分析研究问题社会、法律等环境变化对HR影响，企业需求，内部供给分析预测需求未来员工需求量及结构，内外供给预测，组织与工作设计可供与所需资源行动方案招聘、人员审核、提升与调动、培训与发展、工资与福利、劳工关系企业变革企业规划HRP1.3HRP的层次性──5个层次──环境层次：HR决策会影响到组织在社会上的地位与声望：生产安全性、社区关系、公平就业的执行。HRP的标准：社区态度与看法；政府机构评级；财务标准──在USA，证券市场分析人员常把企业的HR政策如降低劳动力成本或组织结构变动与股价、债券等级联系。──组织层次：由组织最高当局制订。HRP的标准：组织文化（管理理念）的建设；使组织的层级、结构与产品战略、市场战略相协调；适应技术等变革的HR政策。──部门层次：确定自己的目标将组织目标具体化本部门的计划。HRP的标准：预算；提供服务的活动，如进行两次高层管理人员培训，三个月内实施招聘计划等；本部门的重点努力方向，如通过鼓励提前退休降低了企业成本等。──HR数量层次：一旦部门层次计划定下来后，就是HR数量及其任用问题，亦即把适当数量的适当类型员工安排在适当的工作岗位上。标准：分析供求和协调缺口。如半年内减员5％，劳动力成本保持在同业水平。需求的预测不仅是预测员工人数需求，未来员工个人需求，由于对适应性的组织，团队的强调，而且是预测未来对员工整体特征的需求。──具体HRM活动层次：计划的标准是相关员工的数量、活动成本、结果及收益。如让每位员工都通过三级证书考试。1.4HRP模型Ⅰ收集信息A．外部环境信息宏观与行业经济形势人口与社会发展趋势政府管制劳动力市场竞争态势技术状况B．内部信息战略业务计划HR现状辞职率与员工流动性ⅡHR需求预测A．短期预测与长期预测B．总量预测与各个岗位需求预测ⅢHR供给预测A．内部供给预测B.外部供给预测Ⅳ项目计划与实施A．增加或减少劳动力规模B.改变技术组合C．管理职位的接续计划D.员工职业生涯计划Ⅴ计划过程反馈A．计划是否精确B.项目的实施是否达到要求1.5HR需求预测1.5.1影响因素：宏观上技术变化、消费者偏好与购买行为变化继而影响企业决策变化、经济形势、企业市场占有率、政府的产业政策等。由企业的业务量（或产量）计算出HR需要量；因辞职或解聘引起的职位空缺规模──预期流动率；提高产品或劳务质量或进入新行业决策对HR需求影响；生产技术水平或管理方式变化为HR需求的影响；财务资源对HR需求的约束。1.5.2定性预测方法（1）“天才方法”──个人或小组直觉预测方法内容：由于具体细节和总体都很了解的个人或小组凭经验、智力和判断力进行预测。往往FacetoFace，易受其他成员影响。（2）Delphi法──专家直觉预测法（思想库法）内容：这是20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来。由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意见的程序化方法。“背靠背”重复3－5次使意见趋于一致，每次归纳后，反馈，并提出修改意见原因。坚持的原则：第一，使专家充分了解已收集的历史资料及统计结果，了解其他信息。第二，被问者能回答的问题，并尽量简化。第三，不要求精确，允许其估计，说明肯定程度。第四，多取高层支持。1.5.3定量预测方法：方法1：时间序列法：收集过去一段时间的历史数据，做成图，了解趋势进行预测。方法2：回归分析法：根据历史资料找出某一变量与HR数量之间关系，建立预测回归方程，从而进行预测。例：某医院病床数与所需护士数之间关系如表所示，问床位达到650个时，需多少护士？床位数（x）200300400500600650护士数（y）250270450490640？解：Σxi=2000Σx2i=900000Σyi=2100Σy2i=987600x=400y=400Σxiyi=940000n=5lxx=Σx2i－1/n(Σxi)2=900000－1/5×20002=100000lxy=Σxiyi－1/n(Σxi)Σyi)=940000－1/5×2000×2100=100000lyy=Σy2i－1/n(Σyi)2=987600－1/5×21002=105600那么b=(lxy)/(lxx)=100000/100000=1a=y－bx=420－1×400＝20y=a+bx=20+x∴当x=650,y=20+650=670方法3：转换比率分析法：将企业的业务量转换为人力的要求量。某一经营活动＝人力资源数量×人均生产率例：销售收入＝销售员数量×人均销售额；或运行成本＝员工数量×人均成本重要提示：上述预测方法均有一个前提──预测的是具有共同特征的员工需求量，而且均以固定的函数关系。这是不符合实际的。──生产技术的提高或管理方式改进可能会减少HR需求，在数量分析中难以反映。──新进员工或现有员工的能力特征也要分析，仅有数量分析是不够的。──财务资源既制约新员工数量，也制约质量。1.6HR供给预测：内部与外部供给1.6.1外部HR供给预测主要考虑因素：包括中介在内的劳动力市场的形成与完善；观点的变化；当地工资率；经济与社会环境；生活质量高低；同行业的人才竞争、人口结构（蓝领、白领、农业与非农业，职业类型等）与变化。1.6.2内部HR供给预测（1）基本思路：考察现有HR存量，假定政策不变，考虑内部晋升、降职、调职、辞职、下岗、退休、开除等因素，找出变化规律，对未来进行预测。实际上很复杂，应根据情况进行修正。（2）常见方法有：技能清单法、管理人员转换法、人员接替计划法、马尔可夫法。（3）技能清单法─内容：反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、通过的考试、主管评价等，主要反映了员工竞争能力。─作用：确定哪些员工可补充空缺，可调换岗位、可晋升、需要培训、可分到某个特殊项目。既可用于技术人员、也可用于管理人员。（4）管理人员转换图法：专门用于管理人员。─内容：记录管理人员的工作绩效、晋升可能性和所需训练等方面，并以此决定那些人可以补充到重要职位上升。如图所示。─特点：在工作岗位上评价、确定职业发展方向，使个人目标与组织目标结合起来。事业部张三0李四2A部门王五1赵六2B部门陈七0刘八2C部门黄九2田十2图例说明：0：可马上提升1：一年内可提2：两年内可提(5)人员接替模型─基元：外部招聘现有人员AB可提升人员FGIJ退休＋辞职＋开除＋降职C提升上来EH(提升受阻)B＝D＋HA2＝A1＋C1＋E1－D1－F1－G1－I1－J1─实例(9)02职业层级12319941231995…13491(7)23491(25)054261(22)254262(29)0137312＋21(24)2137294＋2510(6)马尔可夫分析法内容：先考察从一个时期到另一时期在两个工作之间调动的员工数量的历史（5－10年为周期来估计年平均百分比）平均百分比。实际上是每一种工作中人员变动的概率，乘以期初数就得到了预测数（净供给量）。实例及其分析（a)目标状态2人员调动概率原状态1ABCDE(离职)高层领导人(A)0.80.2基层领导人(B)0.100.70.2高级会计师(C)0.50.80.050.1职位层次会计员(D)0.150.650.2（b)目标状态2原状态1初期人员数量ABCDE(离职)高层领导人(A)40328基层领导人(B)8085616高级会计师(C)120696612会计员(D)1602410432职位层次预计人员供给量406212011068分析：对表(a)而言：横向来看，在任何一年里（考察周期内），平均有80％的高层领导人留在组织内，20％的退出。同理，在任何一年里，平均有65％的会计员留在组织内，15％的升为高级会计师，20％的离职。纵向来看，从事高级会计师的人员中，80％的人是原来就从事此工作，15％的人是从会计员岗位升上来的。对表(b)而言，可以用期初(如2001年)来预测未来某一时刻，如2002年的HR数量，如高层领导，到2002年还是40人，但基层人数将只有62人，会计员只有110人。扩展：这种方法的适用性很广泛，可以是岗位，也可以是工资级别，还可以是业绩考核等级。分析时期，可以是月度、年度，也可以是商业周期。象GM、IBM、AT&T均采用了这种方法。在实际中对概率的估计通常采取一个宽度，以了解大致范围。(7)减少HR过剩的方法分析裁员─裁员原因：降低劳动力成本；技术革新减少劳动力；兼并收购；宏观与微观经济原因。方法裁员减薪降级工作轮换退休再培训自然减员速度快快快快慢慢慢员工受伤害程度高高高中低低低─效果：在《财富》排名前1000位公司中1998－1998年间有85％公司进行了裁员，直接导致700万人的永久性解雇。在对《财富》前100名的52家公司研究表明，直接效果是头一年均盈利，但下一年的财务状况不是更好而是更糟，大多数公司的裁员并没有达到预期效果。波音公司在1990－1995年之间裁减了35％，但97年又招聘了4万名员工。─不成功原因：短期获利，但长期效应是负的。走的员工可能是无法替代的资产。研究表明，80％的情况下，后来又不得不重新花钱找人替代。士气低，影响日后的招聘。自愿提前退休─存在问题：成本高，尤其在资历成本，医疗成本，养老保险费高；他们占据着收入水平最高的职位；实际上进入了老年化社会。─为什么愿意？健康状况下仍然很好，可以干其他事，不会担心低于社会得到保障线。(8)避免劳动力短缺方法分析方法加班临时雇用外包再培训后换岗技术创新外部雇佣新人速度快快快慢慢慢员工受伤害程度高高高高低低雇用临时雇员─优点：保证了生产规模弹性；减少了福利成本（如医疗费、养老金、保险费等－－可能占工资的40％左右）；考察成为永久性雇员机会；对组织的问题及工作程序比较客观。─措施：应避免出现“二等公民”印象；关注正式员工对临时工的反应；通过备忘录、新闻信息、公告等方式象对待正式员工一样与他们沟通。外包（outsourcing）─为什么外包：诸如