第七讲组织职业生涯规划管理

第七讲组织职业生涯规划管理主要内容•一、组织职业生涯管理的产生背景与内涵•二、组织职业生涯管理与人力资源管理的关系•三、组织职业生涯管理的步骤•四、职业发展通道设计•五、继任规划一、组织职业生涯管理的产生背景与内涵•组织职业生涯规划和个人职业生涯规划的视角对比•从员工激励的角度考虑•从企业需要的角度考虑组织职业生涯规划和个人职业生涯规划的视角对比组织职业生涯规划的视角个人职业生涯规划的视角确定组织未来的人员需要安排职业阶梯评估每个员工的潜能与培训需要在严密检查的基础上，为组织建立一个职业生涯规划体系确认个人的能力与兴趣计划生活和工作目标评估组织内外可供选择的路径关注随着职业与生命阶段的变化，在兴趣和目标方面的变化条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员工激励•员工激励的三个基本维度价值驱动因素分析公司战略战略意图各业务单元战略关键业绩指标（平衡计分卡）理解影响公司成功的主要因素公司业绩驱动因素分析胜任能力组织能力分析绩效管理体系薪酬激励体系如何什么战略图分析领导力开发继任计划体系长期的高潜质员工方案•职业发展的企业需要二、组织职业生涯管理与人力资源管理的关系•职业进入与人员招聘•职业探索与员工匹配•自我提升与培训•职业生涯发展与绩效考核、薪酬管理职涯愿景模型目标职位领导风格控制规模行业领域办公环境……职业目标实践、总结、持续改进个性诊断、长处管理学习、培训、咨询职涯愿景机会运气知识技能个性风格兴趣爱好价值观性向技能职涯现状任职资格等级进入五级工程师一级工程师任职资格晋升培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯规划素质级别1级2级3级4级5级（例：成就导向）技术类人力经理该做些什么？行为形象角色个性品质风格经验管理知识技能行为评估类型诊断工作能力评估管理、劳效评估绩效评估胜任力素质模型三、组织职业生涯管理的步骤•1、进行职务分析•2、员工基本素质测评•3、建立配套的员工培训与开发体系•4、制定较完备的人力资源规划•5、制定完整有序的职业生涯管理制度1、职务分析：•运用“职务分析问卷”、“任务调查表”、“职务分析面谈”和“关键事件调查”等方法，获得职务分析的基础数据。包括：•1、每个职务的基本资料：包括职务编号、职务名称、职务类别、所属单位、直接上级、定员人数、管辖人员数、工资等级、工资水平、直接升迁的职务、可相互转换的职务、由什么职务升迁至此，以及其它可担任的职务。•2、职务描述：将各职务的工作细分成条目，输入每个条目的编号、工作内容、基本功能和工作基准。其中，工作基准的确定至关重要，其确定的基本原则是：按优秀、良好、合格、不合格四个等级对职务的每一项工作作出明确界定，并尽可能采用量化指标。•3、职务要求：包括职务的最低学历、最低职称、适应年龄、性别、身高、体质，所需的专业训练、上岗证书、经验要求、培训要求，适应性格、职业兴趣要求，智力要求，工作行为要求，气质要求，一般职业能力要求，特殊职业能力要求，领导类型，管理能力要求等。2、员工基本素质测评•目的：通过对员工的个性特点、智力水平、管理能力、职业兴趣、气质特征、管理能力、一般能力倾向等方面的测评，对员工有全面深入的了解，便于安排适合他所作的工作；较全面地分析员工的长处与不足，在使用中扬长避短；针对他的不足，拟定相应的培训方案；根据员工的上述特点，结合职务分析的结果，对其进行具体的职业生涯规划。•素质测评的主要内容包括以下6个方面：1）职业能力测评•应用职业能力测定方法对每个管理人员或应聘人员的职业能力和管理能力进行测评。•例如测试管理能力包括：分析能力、综合能力、预测能力、决策能力、规划能力、领导能力、组织能力、执行能力、授权能力、参与能力、学习能力、沟通能力、适应能力、谈判能力、坚持能力、创新能力、情绪控制能力、激励能力等。•2）智力测验：测验人的逻辑推理、言语理解、数学计算等方面的基本能力。3）个性和气质测验•个性测验是判断人的性格内向或外向、激进或保守、负责或敷衍、冒险敢为或胆小畏缩、情绪激动或稳定等方面的个性特征。通过对员工性格和气质的测验有助于帮助员工选择适合的工作和岗位，并且有助于管理人员对被试者的了解。•4）职业性向测验–霍兰德职业性向测验量表5）A型行为与B型行为测试•A型行为的人进取心很强，对自己要求较高，经常定出超出自己实际能力的计划，完不成又常常会感到焦虑或挫败感。•B型行为的人随遇而安、知足常乐，不会强迫自己紧张地工作，但做事有时会敷衍了事。两种性情对于为他们安排不同类型的工作有很重要的指导意义。•6）一般能力倾向测验：测验员工图形识别能力、空间想象能力、计算速度与准确性、言语理解能力、词语表达能力等方面的综合水平。3、建立配套的员工培训与开发体系•1）以素质测评为基础的培训方案设计–在公司原有培训管理的基础上，根据对员工基本素质测评和职务分析的结果，找出员工在管理能力、智力、个性、职业性向等方面与本职工作存在的差距以及今后职业发展路线上可能会面临的问题，有针对性地拟定员工培训与开发方案，帮助他们适应本职工作和今后职业发展的需要。建立配套的员工培训与开发体系•2）以绩效考评为基础的培训方案设计–依照绩效考评的结果，帮助员工发现自身的不足和存在的问题，有针对性地对其拟定培训与开发方案；–通过培训，进一步发现员工的潜在能力与特长，为其职业生涯发展奠定良好的基础。4、制定完备的人力资源规划•晋升规划：根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定员工的提升政策和晋升路线。•补充规划：使组织能合理地、有目标地把所需数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上。•配备规划：当上层职位较少而待提升人员较多时，则通过配备规划增强员工流动，以减少员工对工作单调、枯燥乏味的不满；在超员的情况下，通过配备规划可以改变工作的分配方式，从而减少负担过重的职位数量，解决工作负荷不均的问题。5、制定完整有序的职业生涯管理制度•1、让员工充分了解单位的企业文化、经营理念、择才标准、用人理念、管理理念等。•2、让员工详细了解各个职务的工作内容、工作方法、任职资格以及职务升迁路线。•3、员工根据自己的兴趣、能力、个性和实际工作经验与体会，判断目前自己能做好哪些工作？如果加以培训和实际工作的锻炼，将来能做好哪些工作？然后，将这些工作按一定次序排列出来。分阶段制定职业生涯目标：•短期目标（3年以内）：要具体做好哪些工作？在能力上有什么提高？准备升迁到什么职位？以什么样的业绩来表现职业能力？个人在公司处在什么样的地位？个人的价值观与公司的企业文化、经营理念融合的程度如何？•中期目标（3—5年）：在能力上有什么提高？准备升迁到什么职位？在知识、技能方面要接受哪些具体的培训？是否需要进修或出国学习？•长期目标（5—10年）：准备升迁到什么职位？在知识、技能方面要接受哪些具体的培训？为公司做出哪些突出贡献？•企业内部的职业发展——任职资格管理体系任职资格体系任职资格体系导入职业发展通道任职资格标准资格等级认证四、职业发展通道设计层次管理技术服务与开发工艺工程Ⅷ副总裁、R&D董事高级开发科学家高级工艺工程科学家Ⅶ总经理开发科学家工艺工程科学家Ⅵ部门经理副开发科学家副工艺工程科学家Ⅴ基层领导高级TS&D专家高级工程专家ⅣTS&D专家高级项目工程师ⅢTS&D代理人项目工程师ⅡTS&D工程师开发工程师Ⅰ工程师工程师•举例：道.科宁的多重阶梯•举例：HW的五级双通道★★★★★5级★★★★4级★★★3级★★2级★1级领导者管理者监督者资深专家专家骨干有经验者初做者管理通道专业通道•举例：HW公司职位族划分HW公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。管理族营销族专业族技术族操作族五级管理者四级管理者三级管理者销售类产品类营销策划类营销工程类市场财经类公共关系类国际投标商务类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类销售管理类商务类订单履行类物流管理类秘书类法务类……系统类软件类硬件类测试类结构类技术支援类特殊技术类专项技术类技术管理类资料类制造类IT类质量管理类装配类调测类物料类检验类设备类技术员类事务类司机类54321职业发展通道5职类/职种4321职位基于工作基于能力•从职位管理到职业发展管理五、继任规划•继任计划概述•继任计划的目的•继任计划－普遍存在的问题•继任计划对于组织的重要性•继任计划体系与整个人力资源系统的连接•继任计划与人员发展计划的联系继任计划概述战略、人员和运营流程是每个企业三大核心管理流程，人员流程帮助在战略和运营流程中建立联系，其关键任务之一就是领导人员的培养和继任。企业的三大核心管理流程战略流程运营流程人员流程的关键三大任务对个人进行深入和准确的评估培养新的领导层填充领导输送管道继任计划(successionplanning)，也称“接班人计划”，指通过有计划地培养和发展经理人员来提升组织在高级主管“板凳”上的实力。继任计划概述•什么是继任计划？•继任计划通过结构化的流程来评估、培训和发展有潜力的经理人员，以获得当前和未来管理职位所需的能力。它能确保企业随时准备一支优秀的经理人员以满足将来的业务需要。继任计划的目的–引导高层管理层运用规范化的方法盘点/评估组织内部的领导人才，创建内部优秀人才库，培养更多“将来的”企业高级主管–提升组织在因“人才保育”而产生的竞争力，确保领导层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期–为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力，为他们搭建职业发展体系–保持经理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效–为人力规划、组织设计和人员发展/配置流程提供有价值的基础信息继任计划－普遍存在的问题缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划，从某种程度上阻碍了业务的进一步发展。战略继任计划对于组织的重要性大多数成功企业之所以在市场竞争中遥遥领先于竞争对手，其继任计划扮演了非常重要的角色。它帮助企业进行人才培养，为组织源源不断地输送人才。•在美国，50～70％的高层管理人员的更替来自组织内部。•在GE，85％的执行人员都是从内部提拔上去的－人才培养是它的长项之一。每年也会为公司的高层管理人员作一次鉴定，分析其今后5年内的升迁、接替问题。•IBM自60年代以来实施了管理者继承计划。实施该计划的目的是“保证高层管理者的素质，为公司遍布世界的所有管理者做好人才准备”。•GE电气家用电器部门总裁拉里.约翰逊于2001年宣布自己将离开GE，前往阿尔伯森担任CEO的时候，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。绩效管理体系提供绩效考核结果，为继任者评估提供事实依据（业绩/能力/核心价值）建立导师制度，帮助继任候选人成长能力模型/能力测评体系明确继任计划涉及职位的能力要求评估继任者的能力现状和潜能继任计划体系与整个人力资源系统的连接继任计划体系将与人力资源系统中的多个模块相连接,其有效运作取决于这些模块的正常运转。继任计划体系培训体系为继任者缩短与继任职位之间的差距提供各种形式的培训薪酬福利体系建立有效确保及留住企业为未来继任者的薪酬福利制度，防止优秀人才的流失企业中期发展计划组织结构策略性的人力规划需求继任计划职业规划供应“在合适的时间和合适的地点配置合适的人员”经理群非经理群“拉动”(Pull)“继任计划”和“一般员工的发展计划”即职业规划将构成整体企业的人员发展计划。继任计划与人员发展计划的联系通过绘制关键职位的继任计划图，可以使组织内的高层对关键职位的板凳深度了然于胸，并能事先作好相应的准备。总经理刘(46岁)A/2王(40岁)B/2生产经理生产经理王(40岁)B/2张(41岁)A/2生产副经理财务经理高(48岁)B/3徐(48岁)B/2财务主管人力资源经理姚(45岁)C/2陈(40岁)B/1人事主任销售经理吴(35岁)A/1A-现在就可以提拔B-还需要一定培养C-现职位不很适合1-绩效表现突出2-绩效表现优秀3-绩效表现一般4-绩效表现较差注：示例关键职位的继任计划图