员工招聘与培训技巧

员工招聘与培训技巧唐仁伟2014年3月27日第一部分员工招聘技巧员工招聘流程◆招聘需求分析与渠道选择◆信息发布◆简历筛选与管理◆人才甄选与录用员工招聘流程一、招聘需求分析与渠道选择招聘需求分析是指企业在招聘员工时所需要的人才类型的综合分析，它是一项系统而专业的工作。招聘已然成为人力资源管理的热点，猎头公司、招聘网站、人才测评公司等配套服务机构应运而生，其核心在于为企业提供了人才信息渠道。这些专业机构为企业提供服务，猎头公司、招聘网站解决的是“符合企业要求的人才在哪里”的问题，人才测评公司解决的是“这个人到底有何素质、适合做什么”的问题。随着企业用人需求的弹性化和动态变化，需要企业内部专业经理们与外部专业机构解决“企业到底需要什么样的人”这一问题。一、招聘需求分析与渠道选择不但新增岗位源源不断涌现，即使广泛存在的岗位对人的要求也变得模糊起来。比如人力资源经理在不同企业中，对任职者的要求会大相径庭。所以，招聘需求分析应成为人力资源经理关注的焦点，要不断思考和回答：在特定的发展阶段、特定的文化背景下，面对变动的市场环境和弹性的岗位要求，企业到底需要什么样的人。一、招聘需求分析与渠道选择招聘需求分析考虑的因素◇职位本身的职责要求◇空缺职位所属团队的风格、特点◇企业文化和价值的要求一、招聘需求分析与渠道选择招聘需求分析考虑的因素例1：在一个公司内部，有两个职责相同的销售团队，它们之间的分工，除了按地域划分之外，没有其他的不同。表面上看，这两个团队招的人，应该要求一样，但实际经验告诉我们，它们招的人往往不一样。什么原因造成的呢？团队风格的差异。一个销售团队的经理激情洋溢，希望手下成员能有很强的闯劲，则他找的人也会是这种风格的人居多。而另外一个销售团队的经理是做事稳当，喜欢慢工出细活，那他可能相对就不会欣赏那种非常张扬和外露的销售人员。这就是由于团队风格不同所带来的差异。例2：华为与中兴文化，我们都知道华为文化被称之为“狼文化”，他的核心是：进取、协作，讲求团队，不突出个人；中兴文化又被人们比做“划水的鸭子”，就是上面看起来没动，但下面在拼命划。这与华为的“狼文化”形成鲜明的对比。鸭子的侵略性或进取性显然不能和狼同日而语。这和市场上形成的对这两家公司的认知是一致的：华为给人的感觉，要更强势一些，更有冲击力；中兴给人的感觉是更实在、更稳当一些。一、招聘需求分析与渠道选择招聘需求分析的步骤◇岗位信息的采集搜集信息的重要来源：岗位说明书、组织机构、团队结构、用人机制搜集岗位信息的有效方法：实地考察、任职者访谈、绩优者分析等◇岗位信息的整理提练岗位职责要求：岗位的关键产出是什么？岗位对人的行为要求是什么？这些要求哪些是对人的，哪些是对事的？工作环境特点：是否要求承担较大的工作压力？工作节奏快慢如何？岗位在公司中的地位如何？任职人所在团队氛围如何？公司文化要求：公司倡导什么样的价值观？公司体现什么样的精神风貌？公司需要体现什么样的工作风格？公司发展需要：公司未来的业务方向是什么？在可预见的未来，业务发展对人的要求将发生什么样的变化？一、招聘需求分析与渠道选择招聘需求分析的步骤◇汇总岗位的用人要求从“知识、技能、经验”、“能力”、“动机/价值观”三个维度，对上述信息加以汇总，形成岗位用人要求。◇有效招聘要素的选择上述岗位用人要求是一种理想状态，但企业需要的是最合适的人，而不是“完美”的人。在招聘过程中，不需要面面俱到，只需要重点选择若干个核心要素作为考察点。考察点的衡量标准如下：培养成本：某项考察点在短期内进行培养的难易程度。易于培养的，作为考察的次要标准或不予考察；不易培养的，则作为主要考察点。人群区分度：某项考察点在应聘者群体中的差异度和区分度。区分度小的，作为次要标准或不予考察；区分度大的，则作为主要考察点。环境约束度：某项考察点因环境因素对职责发挥的影响程度。环境约束度高的，作为次要标准或不予考察；约束度低的，则作为主要考察点。可衡量度：某项考察点能用现有方式进行衡量的程度。不能或不易衡量的，作为次要标准或不予考虑；易于衡量的则作为主要考察点。一、招聘需求分析与渠道选择招聘渠道选择◇内部招聘内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等，方法有：推荐法、布告示法、档案法优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低不足：因处理不公、方法不发或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响；容易抑制创新；不利于冒险和创新精神的发扬。◇外部招聘方法有：发布广告、借助中介、校园招聘、网络招聘、熟人推荐优点：带来新思想和新方法、有利于招聘一流人才、树立形象的作用不足：筛选难度大，时间长；进入角色慢；招聘成本大；决策风险大；影响内部员工的积极性。一、招聘需求分析与渠道选择一、招聘需求分析与渠道选择一、招聘需求分析与渠道选择HR与业务部门共同制定招聘标准一、招聘需求分析与渠道选择二、信息发布二、信息发布二、信息发布二、信息发布二、信息发布二、信息发布——发布专业招聘信息二、信息发布——发布专业招聘信息三、简历筛选与管理简历筛选常用的方法◇分析简历结构简历结构很大程度反映应聘者的组织和沟通能力。◇审察简历的客观内容简历内容分主观内容和客观内容，重点应放在客观内容的审察上，主要包括：个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩。◇判断是否符合岗位技术和经验要求通过简历的个人信息和受教育经历判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。◇审查简历中的逻辑性如某人简历写了有名单位，高级岗位，现在缺来应聘一普通岗位，就值得注意了；再如写自己在许多领域取得了成绩，获得了证书，但从工作经历分析看几乎没有相关或是很难有这样的条件和机会，也要注意了。三、简历筛选与管理简历容易判断的方面三、简历筛选与管理简历较难判断的方面要求简历筛选人员对招聘岗位有深入理解要求简历筛选人员对招聘岗位有深入理解工作经历与招聘岗位相关性可能的求职意愿预期的工作稳定性三、简历筛选与管理快速筛选简历的技巧■招式一：优先考虑“硬性指标”如：性别要求、年龄要求、学历要求、专业要求等■招式二：警惕含糊信息表现形式有：水平含糊、教育经历含糊、时间含糊■招式三：分析逻辑性不合逻辑、不合身份、前后矛盾、时间不连贯、自我评价与事实不符三、简历筛选与管理快速筛选简历的技巧■招式四：关注匹配性如：专业匹配、工作背景匹配、工作地点匹配、期望薪资匹配、稳定性匹配■招式五：巧用电话审查简历如：模棱两可、个别信息不合要求，难以下定决心的简历可事先电话审查；再如对语言表达能力要求较高的岗位也可采用电话审查，如产品宣讲员。当然，还有如工作时间与工作业绩的关系、工作成绩与年龄的关系、通过职业轨迹鉴别求职动机与稳定性等。（也可列入不符合逻辑性）四、人才甄选与录用四、人才甄选与录用面试中常见的问题■面试目的不明确要达到什么目的、面试重点是什么、要不要介绍工作岗位的情况、允许应聘者提问吗等等■面试标准不具体我们需要什么样的人才不清晰，问题的关键就出在我们作招聘发布前就标准不明确■面试缺乏系统性要求我们在面试前就应该根据岗位制定完善的面试提纲，确定面试流程的顺序，每个步骤完成什么工作，获取什么信息等四、人才甄选与录用面试中常见的问题■面试问题设计不合理（1）直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题，这类问题的答案难以为我们提供有价值的信息，因为无从验证其真实性。如果问了这一类的问题，则应继续问一些行为性问题，让应聘者来举例证明。（2）多项选择性问题，这类问题会让应聘者认为答案存在于选项中，他会猜测面试者的意图而作答，因此意义不大。不防改成开放性的问题或行为性的问题。■面试者的偏见（1）第一印象（2）对比效应（3）晕轮效应，即“以点带面”（4）录用压力四、人才甄选与录用面试的实施技巧■充分准备■灵活提问■多听少说■善于提取要点■进行阶段性总结■排除各种干扰■不要带有个人偏见■在倾听时注意思考■注意肢体语言沟通四、人才甄选与录用肢体语言信息的含义肢体语言典型含义目光接触有好、真诚、自信、果断不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感摇头不赞同、不相信、震惊打哈欠压倦搔头迷惑不解、不相信微笑满意、理解、鼓励咬嘴唇紧张、害怕、焦虑跺脚紧张、不耐烦、自负双臂交叉在胸前生气、不同意、防卫、进攻抬一下眉毛怀疑、吃惊眯眼睛不同意、反感、生气鼻孔张大生气、受挫手抖紧张、焦虑、恐惧身体前倾感兴趣、注意懒散地坐在椅子上厌倦、放松坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有理解力的摇椅子厌倦、自以为是、紧张驼背做着缺乏安全感、消极坐姿笔直自信、果断心理学家研究发现，厌恶主要表现在人的鼻子、下颌和嘴上，恐惧主要表现在眼睛上，悲伤主要表现在眉毛、嘴和眼睛上，生气主要表现在前额和眉毛上，而吃惊则表现在脸部的任何部位。四、人才甄选与录用面试的方法■结构化面试与非结构化面试——标准程度结构化面试事先题目、程序、评分标准等，规范化面试；非结构化面试没有固定的框架结构，也不使用有确定答案的问题；结构化面试的问题：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题■单独面试与小组面试——实施方式■一次性面试与阶段性面试——面试的进程■背景式面试和经验性面试——面试题目的内容当然，现在应用比较多的还有无领导小组讨论第二部分员工培训技巧第二部分员工培训技巧培训是企业给员工最好的福利什么是培训？◆把自己知道的信息传递和分享给别人的过程◆让别人改变固有习惯的过程◆达成团队或企业目标时的引导、沟通、讲解的过程◆传授技艺的过程（复制的过程）培训是在做什么？◆改变观念◆要事的技巧都在于——熟练◆世界上任何事情没有捷径可走，唯一可以掌握的技巧就是熟悉，多琢磨，多思考，不断完善和改进培训的流程前期准备：1、进行培训需求的分析；2、根据需求分析建立可行的培训目标。那么什么时候需要培训：1、现承担的工作大于原来的能力2、新的技术知识3、新的管理知识4、确定存在的问题可以通过培训来解决要分析是需要还是想要？如何变需要为想要？培训的流程培训实施阶段：1、制定可行的培训实施计划（方案）；2、主要是要确定培训讲师、地点、教材等。培训方案具体的内容：目标：消除差距，达到目的培训内容：知识、技能、素质谁来培训：内部、外部学员：兴趣、能力、对象培训的日期：新员工的加盟、员工晋升、环境改变等培训的流程培训效果的评估：主要是评价培训的结果，总结经验教训为下次的培训作准备培训效果信息的收集方法：（1）通过资料收集：培训方案的资料及领导批示、培训的录音或录像资料、调查问卷及相关统计分析资料、有关会议纪要、现场记录、培训教程等；（2）通过观察收集信息：准备工作观察、实施现场观察、培训对象参加情况观察及反映情况观察、培训后一段时间的变化（3）通过访问收集信息：培训对象、实施者、组织者、学员领导和下属（4）通过培训调查收集信息：需求调查、组织调查、培训内容及形式调查、讲师调查、培训效果综合调查主动培训与被动培训主动培训：1、按照公司发展规划将员工培养起来，不断满足企业发展的需要；2、推动企业的业绩增长。被动的培训：1、从绩效入手，从员工适应岗位性的要求出发；2、着眼于绩效，只要绩效不出问题，培训从来不主动服务；绩效出问题时，至少是只到有这样的迹象时，培训才跟上去。主动的培训是员工还没有具体的做事，就让他具备相应的能力；而被动的培训是让员工先去做事，事实证明不能胜任的时候才安排培训；前者的作用是粮仓，后者则是饥饿时的面包。培训评估的四个层次第一个层次：基础评估，学员对培训课程的满意程度，接着实质性评估，学员到底学到了什么第二个层次：学员走出培训地点时的收获第三个层次：学员能多大程度的将所学改变自己的行为？在多长时间，行为实现了怎样的改变？这些结果谁来管控？第四个层次：评估是否真正对绩效改善有作用不能带来绩效的培训＝浪费没有绩效＝没有价值培训方法与技巧一、基本研讨法指导教师有效地组织研习人员以团体的方式对工作中的课题或问题进行讨论，并得出共同的结论，在讨论过程中相互研究与学习。目的：提高能力，培训意识方式：课题研讨式、对立式研讨式、民主讨论法、讲演讨论法、长期准备的讨论法培训方法与