正域尚城物业管理方案(预案)

正域.尚城物业管理方案（预案）拟稿：xx审核：2006年12月30日真诚合作2总目录一、物业公司/白云尚城项目基本概况二、物业管理经理人定位三、物业管理目标四、白云尚城管理处3年工作计划五、物业公司5年工作计划六、组织架构及人员配置七、薪资标准八、物业管理费测算（南区）（北区）九、现场发现的问题及建议十、服务项目及服务标准真诚合作3一、项目基本概况开发商:1)名称:广州市创域房地产开发有限公司2)地址:广州市白云尚城3)电话:020-2x3、2x0、2x54)负责人:x董事长5)网址:Http://www.zx.com6)E_MIAL:[e-mail]项目概况『白云尚城』是广州创域房地产公司开发,位于广州市白云区白云大道北与黄石东路交汇处，东与规划的市检察院培训中心，南向黄石街道办公园，西向规划的会展中心道路，北向黄石花园。“白云尚城”项目占地面积约200亩／120000m2，一共建设33栋高层住宅，2栋低层住宅，1栋幼儿园，2栋会所，1栋电影院，在西边和南面建设二层商铺，总建筑面积270000m2，其中住宅面积约2400000m2、地下室面积50000m2、商业面积30000m2、其他面积3000m2，住宅总户数2000户，容积率2.7，停车位1300个，绿化总面积达40000m2，绿化率35%。真诚合作4建设情况:一期是2003年10月动工，项目计划分南北两区、四期建设，已经交付是南区一期共17栋,596户;二期在建，共6栋，2006年4月30日取得预售许可证，本月将有3栋(F组团会拆排栅)，2007年10月交楼，E组团3栋07年12月交楼。北区计划2007年1月动工，三期在07年6月出地下室合作伙伴：创域房地产业以高起点的战略眼光，特色了合作伙伴设计公司：广东省建工设计院建筑施工：恒域建筑景观设计施工：普邦、山象、艺高销售代理：联众地产物业管理：正域物业周边环境:菜场：江夏市场，超市：好又多（黄石店）公交站：244医院：白云区第一人民医院幼稚园：龙江幼儿园、小学：江夏小学中学：龙江中学大学：广东外语学院、亚加达外语学院电影院：图书馆：酒店：头啖汤、竹庄、东方明珠其他：广州体育馆、市会议中心、白云山风景区、真诚合作5二、物业经理人定位二、物业经理人定位1、了解公司战略布署，根据公司目标，凝聚一个物业管理专业高效团队,形成良好的工作氛围,大家一起去为了共同的业绩目标而努力;了解当地竞争对手，结合公司及当地市场情况，打造正域的自己特色品牌的物业管理，在同等物业收费条件下，保证管理水平高于其它住宅/商业小区，让市场来说话，为创域房地产保驾护航。着眼将来，做好现在，均衡当前和以后的业务；不断完善管理体制，维护、提升正域房地产/物业形象、品牌。2、组织一个学习型的团队----以白云尚城为物业培训基地,为后期的物业管理项目储备人才，建立各岗位培训学习机制，如定期到相关物业企业学习，引入先进的物管理念；,让后备人员参与管理,参与参观,尽快在工作中成长,以便物业管理在承接其他项目时,第二梯队管理人员可去支持新项目。3、开展社区活动，服务于业主，做业主的真心朋友，。4、。向下属负责，帮助他们制定目标，并给予员工所需的工具、人员、信息、机会等资源，向员工提出建议，教授员工如何才能做得更好。让员工满意才能提高团队工作效率，帮助下属成长并成为更有价值的人。内部管理以“简单、务实、高效”为宗旨，以扁平化管理，加强信息沟通和管理执行力度。5、主动与上级沟通，视野要向上----顾及大局，完成公司整体目标。注意和平行部门的主动沟通，客观的解决问题。强调主动服务，抓好房地产的售前、售中、售后服务。加强与设计单位、施工单位、销售单位等合作伙伴的联系，建立一套沟通机制，在房地产开发、建设、销售、物管中有机结合，寻找平衡点，节约后期管理成本。提出合理化建议，减少前期遗留问题引起业主对开发商的不满。真诚合作6三、管理目标三、管理目标1、实施的一级物业管理,工作规范、作业标准；把小区管理成“广州市物业管理优秀示范小区”的优秀住宅小区。2、一年内做好物业公司骨干的培养（培养一支专业的物业管理团队）。3、07年做好北区的前期规划和施工参与、南区二期的精装修参与，9月做好接管验收，10月1日F组团交楼，12月E组团交楼；07年对已经使用的一期装修管理及日常服务、会所管理、社区文化。4、07年年内达到“市优秀示范小区”的标准。5、三年内达到“省、国优示范小区的标准”。6、按照ISO作业标准进行各专业部门的运作，在08年底开始外审工作。7、物业管理公司资质升二级09年下半年开始（管理类型和面积要达到基本条件）。真诚合作7四、管理处3年计划之07年---创优工作四、创市优工作计划---(2007年1月至2007年6月)流程步骤时间安排负责人费用说明确立创市优目标01/05—01/15黎宇清无请相关已经创优公司请些有经验的人来指导和去参观成立创优领导小组01/10-01/20黎宇清6万元请珠港顾问费用（含公关费用）内部动员01/20-01/30黎宇清200元全员学习市优标准（复印资料费）对照“创优”标准进行内部整改01/20—04/30刘超华暂代10万元关于前期工程完善，设备房整改，翻新，添加设施01/10—03/30梁主管6万元关于标识系统完善03/10—04/30吴晓江2万元与业主处理前期违章外观事务（需请城管、规划局、设计院、业主代表座谈）03/30-04/30吴晓江/梁主管2万元关于资料部分完善申报市优02/28黎宇清春节后去协会申报进行“自检”和“预检”05/15—05/30各部门主管每月一次各部门针对市优的内部检查；5月份请相关专家来预检一次迎检达标06/1—06/30黎宇清市评优小组来正式评优珠港物业顾问的指引真诚合作8四、管理处3年计划之07年---前期参与北区前期参与及二期精装修管理时间段：全年跟进二期精装修的过程监管了解项目规划、设计、施工、配套情况，提出可行性建议对设备造型、智能化等提出建议对物业办公、垃圾房设立提出建议对对车场提出建议对商铺的空调、广告牌提出建议（及商铺的经营管理思路的协助）对人员/车辆出入设计提出建议对小区标识提出建议代表小业主对工程质量进行验收，对隐蔽工程予以了解（特别是防水工程及墙裂）专门招聘一名工程人员做前期参与，工资费用由房地产支付，做到优化设计和施工，了解管线等隐蔽工程，便于以后管理维修（每天直接向工程主管汇报，每周一次总结报告）建立前期参与的团队小组，组织各部门对前期每月两次巡现场，提出建议，在施工阶段就解决问题，将此工作纳入部门业绩考核指标内真诚合作9四、管理处3年计划07年—协助销售及收楼篇协助售楼设立物业问题、收楼问题、装修问题专日（在9月份收楼前做）完善前期物业协议、业主公约、业户手册、装修手册等文件并公示设立解答客户提出的费用、服务标准、装修改建等涉及物业管理的问题协助各类销售活动、样板房看管/清洁、景观维护等事务会所管理做好二期的接管验收和遗留问题的整改及保修单位的交接（特别是保修金的运作方式、反签证的流程等）工程整改费用相当庞大（若想创优，则整改费用会增加，如机房铺地砖等）工程资料的移交设备的试运行清洁的开荒工作（行业按建筑面积的3—4元/平方收费）入伙期间计划入住前搞一次《收楼知识、办理流程业主茶会》解答业主的问题，避免收楼当天因部分业主争执影响其他业主收楼甚至销售交楼前期与售楼部移交业主档案、资料，准备收楼事宜入住仪式（现场布置、购买饮料、举办仪式）业主公约、住户手册、商户手册、服务指南、装修指南的印刷交楼前预演装修管理真诚合作10四、管理处3年计划07年—内部培训篇前期工作计划及注意事项了解区域性竞争对手的物管情况和收费（物管、维修基金、水、电、车位费、装修保证金、垃圾清运费、家政等）结合项目实际情况编制费用测算包括会所经营成本的费用测算（会所的产权是房地产的还是业主的如果不同产权，管理费测算依据则不同，若管理费中包含会所的运营费用自然会高些了）假设不包括会所经营成本的费用测算真诚合作11六、交付后正常期物业管理计划六、交付后正常期物业管理计划（2007年5月交楼后）日常公共事务部分公共秩序维护交通管理消防管理和维护清洁管理和维护(环境保护与消杀服务)绿化管理和维护工程管理和维护客服管理与档案管理社区文化活动社区会所管理服务装修管理将在收楼后做为重点来做商铺的经营和管理，拟成立租赁部，对商铺进行统一招商和帮业主中介（包括住宅的中介）有偿服务部分（因未了解情况，省略）开源节流部分内部管理部分另仍要对二期及体育场的项目进行前期参与，培养后备人才积极与联系，贯彻一级物业管理模式，提升品牌真诚合作12七、组织架构及人员配置前期组织机构图(47人)物业经理（1人）会所（8人）工程维修部（3人）安管部（27人）主管1人主任1人客服人员2人两班计4人室外泳池管理员3人主管（1人）样板房保洁员3人（以3套计）样板房以3套计早/中班6人夜班1人小计7人商铺区域2人/班三班计6人电工1人给排水1人售楼部3班计3人绿化保洁部（8人）主管（1人）园林工1人，外围水景管理1人售楼部保洁技工1轮休1人班长3人，巡逻3人，轮休人员3人2007年5月前不开张则不需若加强培训则建议专职设一培训教官，巡逻可由班长暂兼因不知园林建好的面积及水景面积及交付日期，以经验估算人员，可能会增加外围的清洁工1人可能会增设一行政人事助理及住户中心主管及1名物业助理真诚合作13七、组织架构及人员配置交付后人员配置及说明共128人1、物业办公室9人物业经理1人、财务1人、出纳兼职仓管1人、行政人事文员1人、品质管理部员1人、饭堂工作人员3-4人；2、客户服务中心9人主任1人、前台客服2人、区域2-3人，装修管理员1人，收费1人，轮休1人3、安全管理部62人其中主任1人、班长4人（其中有1培训教官，做为班长轮休时顶岗）主出入口早中班3人/班，夜班2人，计8人，另一人行口1人，3班计3人；小计11人架空层车辆出入口以2个计，早中夜班各2人计，6人/出入口，以2个出入口计，小计12人售楼部形象岗1人，停车场管理员2人，监控中心值班员1人共3班计12人小区内固定岗设3个岗，巡逻人员1人，共3班，计12人商铺外围人民路及凤岗设2人，3班，计6人轮休7人4、工程维修部14人主管1人，工程技术人员（水电、空调、电梯、强弱电）4人，泥工1人、木工1人，维修工程2人，值班员3人，轮休2人。5、绿化保洁部29人主管1人，会所/售楼部/办公区保洁员2人，道路保洁2人（区内1人，商铺外围1人），垃圾清运2人，高层梯间6人，车库2人，空置房2人，家政保洁3-4人，园林绿化工3--4人，水景保洁/道路冲洗员2人，轮休人3--4员6、会所长期定编5人，泳池临工定编3人主管1人，（收银员1人，管理员1人，以2班计4人），室外泳池临工3人（5—11月开放时间临工）若提倡大堂式服务，则需每个大堂在７：００－－９：００，１７：００－－２０：００设专门的人员。若智能化程度高则减少人员真诚合作14物业管理人员定编的一般标准（参考）--安管人员大类详细岗位人员10万平方以下10—20万平方20—30万平方30万平方以上安管人员安管主管设1人安管领班3—4人出入口(全封闭小区)2人×3班=6人/每个出入口封闭停车场出入口1人×3班=3人/每个出入口巡逻员3人可看护50000平方左右(3班)=3人(以30万平方计约18人)治安监控中心1人×3班=3人综合劳动定额4000---6000平方配置3人(3班)即30万平方/2000平方·人=约60人左右真诚合作15物业管理人员定编的一般标准（参考）--管理人员大类详细岗位人员10万平方以下10—20万平方20—30万平方30万平方以上物业项目经理设1人增设副经理1人行政人事财务行政人员1人兼职1人视情况而定人事助理1人财务会计1人1人2人2人以上出纳(收费员)1人(项目小可由前台物业助理兼职)品质管理员1人饭堂人员一般40个就餐人员