宝洁的校园招聘与人才培养

宝洁的校园招聘与人才培养选人篇——宝洁“内部培养”造就优秀职业经理人认识宝洁（Procter&Gamble）始创于1937年，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万人，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。认识宝洁（Procter&Gamble）1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司。在随后的10多年里，陆续在广州、北京、成都、天津等地设立了十几家合资、独资企业。除此之外，在这些城市还设有销售分公司和地区分销中心。到2005年，宝洁在华投资总额已超过10亿美元，拥有员工4000余名。多年来，宝洁公司在华生产出了众多产品，飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。认识宝洁（Procter&Gamble）《财富》杂志每年一度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共11次入选“全美十家最受尊敬的企业”。在八项评比条件中，宝洁在管理质量；吸引、发展和保留人才的能力及长线投资等方面都有很好的表现。1999年中文《财富》杂志公布的“中国最受赞赏的外资企业”中，宝洁公司名列第三。同时，连续两次获得由中华英才网举办的“中国大学生最佳雇主调查TOP50人气榜”第三名。张承光1998年从南开大学毕业后，直接加入宝洁公司人力资源部，现任宝洁（中国）公司人力资源部大中华区招聘培训高级经理。在人力资源规划、薪酬福利、工厂人力资源管理、招聘、培训与职业发展等方面积累了丰富的工作经验。本篇内容提要第3章既是招聘也是品牌建设第2章为人才贴上企业标签第1章校园招聘的标杆后记【案例分享】《基业长青人为根》——宝洁的人力资源管理第1章校园招聘的标杆用人重在“内部培养”用行为证明自己业务经理挂帅进校园赢得两个真情时刻用人重在“内部培养”提到校园招聘，都会想到宝洁。在人们的观念中，宝洁的校园招聘已经成为一个知名品牌。其校园招聘在理念、程序与方法、招聘人员配置等方面，都具有一套独特的系统与做法。宝洁的校园招聘，为宝洁带来了品牌价值，成就了宝洁最佳雇主的名号，确确实实增加了其在人才市场上的竞争力。用人重在“内部培养”盖洛普公司曾对全球近万家相对成功的企业进行调查得出一个结论:选人比培养人更重要。所谓选对人，最关键的就是要选那些符合企业所需，并且最具成长潜力的人，他们大多是来自于校园的学生，特别是那些潜质好、具有培养和发展前途的大学生。用人重在“内部培养”宝洁把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。张承光说：“我们的用人策略是内部培养”。比如，中国区空出了一个总监的位置，宝洁会先看自己在中国的这些副总监有没有比较合适的，如果没有太合适的，就会考虑从宝洁其他公司引进一个总监，其实这就比在本土市场上请猎头公司帮忙招一个总监成本高得多，因为外籍员工的工资是相对较高的。但是，宝洁却一直坚持这种有效的方式。对于那些对宝洁工作还在犹豫的优秀应聘人，部门的高级经理都会很乐意亲自跟他们面谈，总裁方便的话也会来见一见。用人重在“内部培养”中国宝洁从1989年开始就一直坚持招应届大学生，这么多年累计招了1000多人。有些同学形象地把参加宝洁招聘称为“过五关斩六将”，因为从网上申请到笔试、面试有好几关，最后得到录用函的同学都是经历了激烈竞争的。作为内部培养的公司，非常看重新员工的能力和潜力。在宝洁，一个大学生经过几年或十几年的时间，成长为非常优秀的职业经理人。现在很多通过校园招聘加入公司的大学生已经成长为公司的总监、副总监、高级经理，还有很多被派驻到其他国家的宝洁公司工作。用人重在“内部培养”宝洁前总裁理查德·德克梅吉恩（RichardDeupree）讲:“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，却把我们的人带走，我们的公司就会垮掉;相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”因此，员工是我们最重要的财富。宝洁客户品牌员工用人重在“内部培养”公司核心价值观:领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。从选人开始，就注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况，与公司的期望值和需求是否一致。在宝洁，应届大学生一届一届地进来，都能传承企业文化上的DNA，认识到公司的宗旨，并在做事的原则、工作的方式等方面与公司保持一致。培养这种人才有这样的好处:第一，文化认同感强。从大学刚毕业就像一张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的理念和标准的行为规范。第二，宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，还在于终端服务优势，更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为，为客户提供一致的、标准化和规范化的服务。用人重在“内部培养”宝洁的胜任模型:要保证校园招聘的质量，首先要建立胜任模型。只要进入宝洁的人，都应该符合这个模型，不管他从事什么特殊岗位。用这套东西，把学生招进来;我们还用这套东西，设计各个级别与层次的培训课程，让他们在公司里不断学习，不断成长。所以，胜任模型是一个根基。适应特定岗位的技能，是能力素质冰山显露在水面之上的东西。而更重要的是冰山之下的东西，核心价值观是整个选人标准的一部分，还有一系列其他要素，比如果断的思考与行动、创新和借鉴、协作、深入了解等等。再比如：宝洁强调的“信任”，是看人讲不讲承诺，这是指一个人的品质;“积极求胜”，是看一个人是否具有进取心、主人翁精神、责任意识，这是一种态度;“诚实正直”也是品质层面上的。只有这些深层次的东西，才能最终决定一个人未来能不能成就一番事业，能不能做出优秀业绩。什么是冰山模型?美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。人的素质（胜任特征）的六个层面：1、知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息2、技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况3、社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格4、自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象5、特质（性格），指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。6、动机，指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，又少与工作内容直接关联。只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确。素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。即：素质分类1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺中高层的素质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。重要性162634445463728292102112素质影响力成就导向团队合作分析式思考主动性培养他人自信命令、果断性信息搜集能力团队领导概念式思考影响力所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。成就导向成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。团队合作团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。分析式思考分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。主动性主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。培养他人培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。自信心在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。命令/果断性命令/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。信息搜集能力信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料；从各种来源搜集资料；亲自观察或接触实际情况。团队领导力团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。概念式思考概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式；注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。冰山模型之高层管理的特殊性以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除了具备上述素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现以下特点高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力