工作分析、人力资源规划与招聘-HR猫猫

人力资源管理系列讲座工作分析、人力资源规划与招聘纲要工作分析人力资源规划招聘案例讨论工作分析对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。你该怎么办？一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂物的临时工。服务工勉强同意，但是干完后立即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题：（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？（2）如何防止类似意见分歧的重复发生？（3）你认为该公司在管理上有何需要改进之处？我觉得应该是操作工的原因，如果他能在操作中为企业着想，不浪费资源就一切都不会发生，即然发生了，就自己去处理，这是他的工作职责范围内，有责任保持自己机床的清洁，如果什么事情都留给服务工去做的话，我想厂房就不算是厂房了，会是垃圾场，每个人都这么做的话，那岂不是垃圾场！对于服务工的工作职责，他也有一定的义务，在操作工不愿去做的话，应该主动去清洁，这样的话就不会影响工作了，当然最大的原因是操作工的事情！我觉得公司在管理上要让大家团结一致，把公司当成自己的家，我们多么希望看到这个场面：操作工不小心将机油撒了一地，正准备清洁的进修，服务工主动走过来清理，这是一个多么温馨的场面啊！我觉得这是传统中国式管理与现代西方式管理的冲突。中国的管理讲究模糊管理，讲究主人翁精神等等，不会讲的很清楚的，以为谁都会看到的或者想到的。但是西方管理讲究规章制度，或者说依法治厂，而且往往都规定的很细。比如清扫的问题，在5s管理中肯定会有明确描述的。这种矛盾是必然的。因此，我建议马上搞5s管理，明确工作职责，进行详尽的工作分析。就象美国的法律一样。我想首先是该公司的制度有问题，可能的是公司太“本本主义”或“教条主义”才导致的这种局面。1、我认为应该对该操作工批评教育，首先是他违规操作在先才造成的，他就应对此事负责到底，2、关键是从制度入手，公司鼓励什么，员工就会做什么，应鼓励大家在公司制度下灵活的做事情。首先应该对服务工进行安抚，毕竟车间主任的作法有些不妥(竟然公然威胁，太没水平了吧？)。然后对服务工进行中国传统的“主人翁”精神教育。说白一些，就是要加强企业文化建设，增强企业凝聚力，对员工进行企业文化教育，增强员工对企业的忠诚度。从本案例可以看出，该公司的凝聚力不是很强，员工对公司缺乏应有的主人翁责任感，因而在这一方面该公司要加强一些。而操作工呢，除了没有相应责任心外还可能操作不熟练，所以公司还要对各种员工的任职资格做一次普查，必要时进行相应的培训。公司编写工作说明书的目的就是要便于关管理员工，以免工作中出现工作交叉和工作遗漏，责任到人，但任何事物都不是绝对的，问题的处理是要灵活的，公司会在工作中不断完善各种制度，在各种制度还没有完善之前，肯定会有像案例中出现的这种现象。我个人认为：让每个员工明白他的直接上级是谁很重要，尽量不要出现多重领导，我想如果是他的直接主管给他分配任务，他是不会不去完成的，即使工作说明书中没有出现，上级也有给下级不知临时任务的权力吧！工作分析的历史1公元前六世纪SOCRATES218世纪DenisDiderot320世纪Taylor4第一次世界大战“职位分析”51920年美国国家人事协会正式引入“职位分析”6四五十年代定量管理7七八十年代结构化、定量化的职位分析方法8工作消逝(dejobbing)所在本部:系统集成本部二级部门:技术中心职位序列技术职务：工程师职位名称：技服工程师职责范围和工作结果工作内容标题主要工作行为顺序排列所要达到的结果责任范围独立负责/与人合作/协助衡量标准数量、质量、时间、满意度等1、实施项目中设备软硬件的安装、调试按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。独立或与人合作工作量、满意度、按规范要求完成文档的比例2、对用户系统在使用过程中的问题给予解决解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单及其他规定的服务文档独立工作量满意度知识与能力描述1、职业礼仪l职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。l表现愿意帮助客户的态度l能让客户感到友善、礼貌和有耐心l让客户感到讲信用、可信赖和有责任心2、客户意识l理解助理工程师在客户满意中的作用l能对客户的要求做出迅速有效的反应l快速、礼貌地解决服务中的问题和失误l信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要l能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来干活就得有考核上什么岗干什么活有什么能力上什么岗工作说明书定义哪些内容？工作分析模式图工作说明书工作分析组织结构工作流程组织结构图总经理销售部人力资源部行政部产品一部产品三部产品二部总经理办公室生产部工作流程图收集本部门的图书需求信息将信息进行汇总审批购买归档保管借阅各部门负责人图书资料室行政副总工作分析七问活动VS品质（activitiesvsattributes)通用VS特殊（generalvsspecific)定性VS定量(qualitativevsquatitative)观察者VS员工和管理者(observersvsincumbentsandsupervisors)知识技能性向VS知识技能性向其它(KSAVSKSAOs)单一工作VS多个工作的对比(singlejobvsmultiplejobcomparison)描述性VS指定性（descriptivevsprescriptive)职位分析的内容–6个W•WHY:为什么做即该职位的主要目的和价值的是什么。•WHOM:为谁做客户（包括内部客户和外部客户）是谁，该职位在整个企业中处于什么样的位置，与公司内部哪些职位有经常性的业务往来，与公司外部哪些单位有经常性的合作关系。职位分析的内容–6个W•WHAT:做什么？即该职位的主要工作活动内容是什么，应达到什么样的成果，任职者对其工作成果承担多大程度的责任，对其工作成果的衡量标准是什么。•WHEN:何时做？指在时间方面的工作要求，即该工作应在什么时候完成。职位分析的内容–6个W•WHO:谁去做？从事此项工作，承担多大程度的责任。对任职者在学历、知识、技能、能力、态度、品质和价值观方面有什么具体要求。•WHERE:在哪里？工作的地点、环境等，一般在什么样环境下完成工作。专业职位设置举例职位层级销售系列产品系列设置依据规划控制层高级销售总监高级产品总监独立管理一个业务群，负责一个完整专业领域的规划、实施。销售总监产品总监独立管理多个专业团队，负责一个完整专业领域的规划、实施。组织实施层高级销售经理高级产品经理独立管理一支专业团队，负责一个完整的、重要的专业领域销售经理产品经理独立管理一支专业团队，负责一个完整的专业领域操作层销售主管产品主管独立负责宽泛或高难度的操作流程，且能够指导初入者。高级销售代表高级产品代表能独立负责整个操作流程，掌控范围和难度一般。销售代表产品代表具备本专业职位系列的发展潜力的初入者，从事基础操作层面的工作。技术族职位评定结果级别技术总监咨询顾问系统分析师项目经理项目监理集成服务工程师培训顾问软件设计工程师硬件工程师电路CAD工程师软件服务工程师软件测试分析师系统工程师集成评测工程师质量工程师程序员维修工程师（低端产品）维修工程师（自制高端产品）软件研发产品经理61605958575655545352515049484746高级维修工程师维修工程师助理维修工程师高级维修工程师维修工程师高级技术总监技术总监主任培训顾问主任软件设计工程师主任硬件工程师主任咨询顾问主任系统分析师资深项目经理资深项目监理主任电路CAD工程师高级咨询顾问高级项目经理高级项目监理高级系统分析师高级集成服务工程师高级培训顾问高级软件设计工程师高级硬件工程师主任集成服务工程师高级软件测试分析师高级软件服务工程师咨询顾问项目经理项目监理系统分析师集成服务工程师培训讲师软件设计工程师硬件工程师高级质量工程师（质量经理）高级程序员程序员高级系统工程师高级集成评测工程师系统工程师集成评测工程师助理维修工程师助理集成服务工程师助理培训讲师助理硬件工程师助理软件服务工程师质量管理工程师电路CAD工程师助理软件测试工程师助理系统工程师助理集成评测工程师助理质量管理工程师软件测试工程师软件服务工程师高级软件研发产品经理软件研发产品经理高级电路CAD工程师营销族职位评定结果级别自制产品分销产品高端分销产品集成产品渠道销售行业/客户销售行业市场市场推广集成客服61605958575655545352515049市场主管4847464544高级产品总监高级行业市场总监高级产品总监高级产品总监高级销售总监高级销售总监高级产品总监产品总监销售总监市场总监客服总监产品总监产品总监产品总监销售总监行业市场总监高级客户经理高级产品经理高级产品经理高级产品经理高级行业市场经理高级客服项目经理高级产品经理高级销售经理行业市场经理高级市场经理客服项目经理市场经理客服项目代表产品经理产品经理产品经理行业客户经理产品经理渠道销售经理产品主管产品主管产品主管产品主管销售主管高级客户代表高级行业市场代表高级产品代表高级产品代表高级产品代表高级产品代表高级销售代表客户代表行业市场代表高级市场代表产品代表产品代表产品代表产品代表销售代表市场代表职能族职位评定结果级别审计财务商务规划管理市场分析投资物流经理法务外联行政秘书人事595857565554535251504948投资专员人事专员47审计员规划管理专员市场研究专员法务专员46外联专员4544行政专员高级物流经理市场研究经理高级财务经理高级投资经理高级规划管理经理行政经理高级人事经理高级审计经理高级市场分析经理高级法务经理高级外联经理财务经理投资经理高级行政经理规划管理经理审计师法务经理人事经理审计经理主管会计师助理级秘书主管商务师投资主管物流经理外联经理外联主管人事主管高级审计师规划管理主管市场研究主管法务主管会计师商务师高级投资专员高级秘书商务助理高级规划管理专员高级市场研究专员高级法务专员物流专员行政主管高级人事专员会计/出纳责任商务物流主管高级外联专员秘书高级物流专员高级行政专员工作分析的产品——工作说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小。工作环境工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度工作分析的工具——工作说明书工作分析的目的促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理