慧眼识人-面试技巧V6

武春北森人才管理2013年12月人才测评甄选技巧武春天津大学文法双学士、清华大学工商管理硕士北森集团客户&渠道管理部总经理,高级测评顾问,职业规划师,十多年人力资源和人才招聘、选拔、测评领域工作经历,具有丰富的多岗位人才选拔经验,对人才胜任力模型及人岗匹配有着深入的研究，清华大学MBA特聘选拔面试顾问。具有银行、通信、地产、快消、IT等行业丰富的人才选拔理论和实践经验曾给多家大型企业和银行做过内部面试官培训。曾参与或主持过的银行业项目包括：工行北京分行、工行浙江分行、工行江苏分行、工行河北分行、农行天津分行、农行内蒙古分行、中行浙江分行、建设银行上海分行、建设银行天津分行、建设银行内蒙古分行、建设银行浙江分行、交通银行河北分行、浦发银行、广发银行、中信银行、渤海银行、天津银行、天津农商行等。培训师简介请大家思考并回答•过去的内外部面试和测评中有哪些疑问和困惑？--校招--社招--内部竞聘--人才盘点--继任体系•如何做一个好的面试官？面试为什么看人会走眼呢？走眼原因一应聘者大多挺会包装，而且他们一般只让你看背面，不给你看真面目！走眼原因二一般选拔和面试只能对应聘者的知识和技能进行判断，而无法察觉深层的个性品质专项能力和需求动机等人才招聘甄选之“九宗罪”招聘要求不切实际（Unrealisticspecification）—“全能超人”在哪里？—聪明不聪明胜过天？真空评价（Evaluatingpeopleinabsoluteterms）以貌取人（Acceptingpeopleatfacevalue）轻信证明人（Believingreferences）惺惺相惜（The“JustLikeMe”bias）放权失误（Delegationgaffes）面试缺乏系统性（Unstructuredinterviews）忽略情商（Ignoringemotionalintelligence）—因经验被录用，因个性被解雇政治压力（Politicalpressures）VS该选谁？？？选人不当对企业产生的影响•能力发展停滞不前•培训成本高企•积极性不强•忠诚度不高在岗问题•离职率高•岗位空缺•难以及时招聘合适人才人才流失•业务开展难•影响与在岗人员的合作匹配性•竞争不利后续影响我们选择什么样的人才？人品好聪明能力强有潜力团队合作意识好……快速上手长期坚持适应环境能干能一起干能长期一起干人岗匹配人和组织匹配人和组织发展匹配标准化测验情景模拟足够真实有效的信息结构化/半结构化面试行为事件访谈（FBEI）情景面试一般能力测验管理素质测验管理技能测验职业兴趣测验管理风格测验案例分析无领导小组讨论角色扮演文件筐访谈/面试其他实习/工作观察360度调查投射测验等人才评价的方法面试分类•结构化面试•半结构化面试•非结构化面试•压力面试•情景面试•行为面试问什么？-哪种问题最有效？问题类型举例背景型问题“请谈一下你的优缺点？”意愿型问题“你喜欢什么样的工作？”情景型问题“上台发言时忘记带讲话稿，你会怎样？”智能型问题“你对领导和下属之间的距离如何认识？”作业型问题“请你对今天的谈话做一个总结？”行为型问题“你上任第一天都做了些什么？”面试中的多种问题类型Part1成功面试甄选基础知识第一部分慧眼识人技术：如何立体识人？第二部分慧眼识人技术：面试甄选应用场景概览胜任力（Compentence）胜任力、素质、能力能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征绩效平平与绩效卓越的根本原因与工作岗位密切相关，具有相对性可以预测员工绩效包含知识、技能和职业素养强调深层次因素可测量DavidClarenceMcClelland1917.05.20－1998.03.27水面之上：可培养，相对容易且富有成效水面之下：难于培养，成本高且往往效果不佳Cando知识、技能层面：对客户彬彬有礼，妥善处理投诉Willdo能力、特征层面：换位思路，站在客户的角度思考问题Willfit动机、价值观层面：以他人的满足为自己的满足经典识人选人模型---冰山模型企业面试评估应用场景概览特点难点半小时的面试，能全面认识毕业生吗？学生面试经验很丰富，问题的回答都差不多如何能在人才争夺战中胜出？这么多学生，一一面试的工作量很大，光电话通知就需要很长时间！不同的招聘小组，评价标准怎么统一？每个考官面试的标准差异很大！面试问题问完了，但还是不知道这个学生合适不合适。职业稳定性和诚信怎么通过面试评估出来？校园招聘的特点和难点应聘人数众多时段相对集中求职者地区分布广毕业生同质化高毕业生没有明确的职业定位和目标，毕业生缺乏工作经验候选人能在企业长期发展下去？成绩单能为毕业生将来的绩效打包票？性格-行为与成效、人际合作、个性成熟度能力动机—目标与实现三方面的考虑，影响着毕业生未来的绩效表现校园招聘评估角度素质评估能力评估校园招聘不同测评手段使用原则劣汰/择优明确分数线能力题库择优+排除通用素质+岗位要求挑出适合的可能性更大的人员胜任力挑选验证面试注意评价手段所处的环节校园招聘案例企业背景：某国有大行校招特点：投入大、方法多样、“高材生”校招流程：录用第二轮面试素质和潜质测评第一轮面试/小组讨论能力测试（+专业笔试）简历筛选校园宣讲会在社会招聘过程中的迷惑“若干优秀候选人，各有优劣，不知道该怎么选。”“感觉很不错，怎么不错说不太清楚，就是感觉/直觉。”“面试整体感觉平平，没有突出的特点，拿不准该要还是不该要。”“整体面试的感觉还不错，但是不知道能不能待得住（职业稳定性）”……应聘者少、难以选择到合适的人员人员流失不可预估，职位分散招聘周期长，不能按照用人部门要求提供人员简历投递时间不可控制素质等深层次的内容无法从肉眼判断职位要求明确•行业特殊性•企业个性化要求•企业特定职位无法跟用人部门沟通清楚需要什么样的人用人部门过多的关注经验和背景招聘人员标准不统一，随意性高用人部门和HR部门的配合社会招聘的特点和难点合适的人员人员的招聘需要综合考虑以上四方面的表现，其中以当前素质水平和个人潜质为主，将人员进行分类；结合被测评者的相关经验（针对所应聘岗位）和已有的工作业绩，发现真正合适的人选。工作业绩相关经验当前素质水平个人潜质社会招聘评估角度•企业文化与战略分析•高管访谈，明确测评目的，进行素质对接•设计分测验组合•岗位空缺需求•评价手段选择•提供素质测评上机测试平台及相关技术支持•个人素质测评报告+面试选拔报告•招聘总结•测评效果分析招聘计划和方案1确定测评目标及测验验组合面试及测评实施成果和反馈招聘总结和效果分析5432社会招聘流程考察任务匹配考察组织匹配考察团队匹配内部人员评估内部员工评估常遇到的问题素质摸底无从下手现职员工的基本素质水平究竟如何？能否符合企业未来发展的需要？后期人员的引进需要加强哪些方面的要求？调岗风险无法控制出现岗位空缺时，主管提名更多会关注绩效、工作年限等信息，但在原岗位做得好不代表在新岗位也能胜任，如何避免调岗后的水土不服？安置没有科学指导多个岗位对多名员工，如何综合考虑人员特点和岗位要求，将合适的人员配置到合适的岗位上？内部员工盘点与安置盘点与安置的区别•盘点：针对某一职位–现在的职位是否匹配•安置：针对若干职位–与什么职位匹配基层胜任力职类模板GCF,34项基层胜任力维度练习：富滇银行基层胜任力要素讨论目标职位：校招目标岗位方法：1每人从基层GCF中挑选你认为重要的维度2用书面语言描述和定义该维度下的行为表现3小组讨论十分钟，达成小组共识4小组代表汇报管理层，企业需要做哪些测评评估？培训发展潜才储备空降兵降低风险了解优劣势内部评估管理层诊断培训需求分析培养资源的分配（关键人员）设计培养形式，完善培养制度人员清晰自己与发展目标的差距，并制定培训计划潜才识别和继任系统结合入池人员选择区分潜力高低为后期的发展培养提供指导评估选拔外部招聘通用胜任力框架-GeneralCompetencyFramework,GCF战略决策组织管理执行监控变革成长沟通影响管理层测评模板中层管理中层管理者通用营销类行政类生产制造类研发类基层管理生产制造类售后服务类培训类咨询类接待服务类采购类监控类销售类项目管理类研发类市场类财务类行政类HR类技术支持类管理层GCF50项胜任维度战略决策战略理解与执行商业思维分析判断决策能力目标意识结果导向客户导向前瞻性洞察力组织管理培养下属团队建设授权管理任务分配绩效管理成本管理规划安排团队合作资源整合执行监控监察反馈诚信正直快速高效责任心积极主动严谨细致服从规范自主独立情绪控制自我激励问题解决客观理智信息收集沟通影响感召力协调能力激励他人亲和力人际关系经营沟通能力影响说服开放包容变革成长变革管理抗压能力灵活应变自信心自我提升学习能力创新能力社会适应印象管理职业稳定性整体把控培训发展团队报告培训需求分析哪些方面需要培训？培训人员分析哪些人员需要培训？哪些人员可以通过培训得到提高？培训内容推荐可以去参加什么培训课程？可以通过哪些方式提高能力？培训发展团队报告培训需求分析哪些方面需要培训？培训人员分析哪些人员需要培训？哪些人员可以通过培训得到提高？培训内容推荐可以去参加什么培训课程？可以通过哪些方式提高能力？培训发展团队报告培训需求分析哪些方面需要培训？培训人员分析哪些人员需要培训？哪些人员可以通过培训得到提高？培训内容推荐可以去参加什么培训课程？可以通过哪些方式提高能力？继任计划加速人才发展高潜人才选拔设定更清晰的发展目标培养选拔后备人才培养选拔后备人才培养选拔后备人才业务骨干一线管理者中层管理者高管管理潜质HighPotentialModel北森管理潜质模型潜质作用模型适应核心因素现职岗位新岗位Gap管理他人管理事务管理动力自我成长与发展成长核心因素自我成长与发展对学习和成长有着不懈的追求，愿意进行广泛的涉猎和学习，并会有意识地把握机会、运用反馈促进自己的成长学习与探索动机愿意探索自己不擅长的领域，主动寻找机会发展自己不具备的能力寻求和运用反馈主动寻求他人的反馈，接受他人建设性的批评与建议情感成熟度能够积极面对困难，调控自己的情绪，在受挫后快速回复到平衡状态管理动力看重领导地位，追求成功，愿意站出来团结并带领他人共同完成某项任务、实现某种愿景领导意愿愿意用自己的观点和思想影响他人追求成就对达成目标和成功有强烈的企图心组织意识站在组织的视角，重视组织价值，凝聚团队的力量，服务于集体利益管理他人有效地认知他人的情绪和观点，理解他人的立场和感受，愿意帮助他人成长人际洞察对他人言行及背后潜台词的合理解释同理心能够体会他人的情绪和想法，理解他人的立场和感受，并站在他人的角度思考和处理问题发挥他人关注他人的需求和长处，帮助他人成长，为他人的成功创造机会管理事务在陌生或复杂的情境中，能够快速投入和适应，将纷繁复杂的信息有机联系在一起进行全局判断，从而找到解决方案，推进问题得以解决跨领域思考从多个角度看事物，对不同领域的事物进行关联性思考概念性思维利用抽象概念思考，从复杂的事务中抽取出关键，化繁为简适应变化情境愿意接纳新事物，视变革为常态，快速适应新任务和新团队管理潜力水平（能走多远）？潜才储备报告Part2现场面试技术1无领导小组讨论面试法(LGD)48无领导小组讨论面试1.什么是无领导小组面试2.无领导小组讨论面试的应对策略3.无领导小组讨论面试的题型49一、无领导小组讨论面试评价技术中经常使用的一种测评技术，其采用情景模拟的方式对考生进行集体的面试。（1）测试者与隐藏的被测试者（2）测试场景多样（3）问题由考生共同讨论得出答案50无领导小组讨论的程序(1)讨论前事先分好组，一般每个讨论组6～8人为宜；(2)考场按易于讨论的方式设置，一般采用圆桌会议室，面试考官席设在考场四边(或集中于一边，以利于观察为宜)；51无领导小组讨论的程序(3)应试者落座后，监考人员为每个应试者发空白纸若干张，供草拟讨论提纲用；(4)主考官向应试者讲解无领导小组讨论的要求